دانشنامه جامع علوم انسانی

دانشنامه جامع علوم انسانی

راهبردهای بین‌المللی شدن شرکت‌های خانوادگی

Internationalization strategies of family firms
نویسنده
غلامرضا دشتی‌منش

شیوه‌های ورود شرکت‌های خانوادگی به بازار بین‌المللی، بقا و فعالیت در آن بازار است.

     جهانی شدن موجب ورود رقبای جدید و قوی در بازارهای یک شرکت می‌شود. بنابراین شرکت‌ها بایستی همواره از مزیت‌های رقابتی جدید برخوردار باشند. یکی از راهبردهایی که با یافتن بازارهای جدید برای شرکت‌ها، منجر به رشد کسب‌وکار خواهد شد، راهبرد بین‌المللی شدن است. برای بررسی این راهبرد در شرکت‌های خانوادگی به‌خاطر ویژگی‌های متفاوت این‌گونه شرکت‌ها نسبت به سایر شرکت‌ها، نظیر تصمیمات خانواده، ویژگی‌های مالکیتی و اتکای مالی شرکت به خانواده و...، مطالعاتی صورت گرفته است.

     اقتصاد جهانی موجب افزایش اهمیت راهبردهای بین‌المللی‌سازی برای شرکت‌ها که از آن جمله کسب‌وکارهای خانوادگی می‌باشد، شده است. آگاهی از بین‌المللی شدن شرکت‌های خانوادگی و چگونگی انجام آن، نیاز به تغییر و بهبود برخی ‌فرایندها در این‌گونه شرکت‌ها دارد.

     کسب‌وکارهای خانوادگی، تنها نهادهایی در محیط اقتصادی- اجتماعی هستند که هم کسب‌وکارهای کوچک و هم بزرگ مشمول آن می‌شوند و با سه ویژگی شناسایی می‌شوند: 1. دارای مؤسس کارآفرین یا یکی از اعضای خانواده به‌عنوان مدیر عامل یا مدیر اجرایی، می‌باشند؛ 2. اعضایی از خانواده مؤسس کارآفرین به استخدام کسب‌وکار درمی‌آیند، 3. مدیران، کسب‌وکارشان را به‌عنوان یک کسب‌وکار خانوادگی تعریف می‌کنند (هولند و بولتون، 1984).

     مطابق نظرات چوآ، شارما و کریسمن (1996)، کسب‌وکارهای خانوادگی به‌عنوان یک کسب‌وکار که بر یک بستر پایدار به‌منظور دست یافتن به چشم‌اندازی روشن و توسط اعضای یک خانواده مدیریت می‌شود، معرفی شده است. این تعریف از منظر مدیریت راهبردی مهم می‌باشد زیرا این تعریف نیازمند به‌کارگیری اهداف می‌باشد و تدوین یک راهبرد نیز برای رسیدن به این اهداف مهم است و در نتیجه باید مکانیز‌می‌‌برای اجرای این راهبرد و نظارت بر اجرای آنها در راستای تحقق اهداف، به‌کار گرفته شود.

     باید اشاره شود که این تعریف بر پایه رفتار اعضای کسب‌وکار قرار گرفته است و سایر اجزای شرکت خانوادگی کمتر مورد بحث قرار خواهند گرفت؛ چراکه در کسب‌وکارهای خانوادگی نظارت توسط مالکان صورت می‌گیرد و مدیریت براساس علائق ایشان رخ می‌دهد و بنابراین سایر مسائل متأثر از رفتار مالک است. بنابراین بخش وسیع سهام‌داران که در تدوین راهبرد سایر شرکت‌ها در نظر گرفته می‌شوند، در نگاه اول در مدیریت راهبردی کسب‌وکارهای خانوادگی در نظر گرفته نمی‌شوند ولی چنانچه توسعه بین‌المللی کسب‌وکارهای خانوادگی در نظر گرفته شود، ازآنجایی‌که اهمیت منابع خارجی آشکار می‌شود، نیاز به بررسی دقیق‌تر روند مدیریت راهبردی در این کسب‌وکارها می‌شود (شارما و دیگران، 1997). در کسب‌وکارهای خانوادگی، اعضای خانواده، اجزا کسب‌وکار را شکل می‌دهند و از عوامل اجرایی کسب‌وکار محسوب می‌شوند (لانسبرگ، 1983)، بنابراین نهاد خانواده که حول مکان خانه با رفتارهای غیررسمی‌‌و در قالب ارتباطات احساسی شکل می‌گیرد، به‌عنوان پایگاه اصلی کسب‌و‌کار خانوادگی مطرح می‌شود که از سایر کسب‌وکارها متمایز می‌شود (چوآ و دیگران، 1999).

     بین‌المللی شدن، یک راهبرد بسیار پیچیده است که شرکت می‌تواند آن را انتخاب کند. اهمیت به‌کارگیری این راهبرد در حال افزایش است. با توجه به جهانی شدن بازارها حتی شرکت‌های خانوادگی نیز که بر بازارهای محلی تمرکز دارند، با این راهبرد روبه‌رو خواهند شد. بنابراین به‌نظر می‌رسد که نیاز به مطالعات گسترده‌ای پیرامون شکل‌های مختلف توسعه ازطریق بین‌المللی شدن در شرکت‌های خانوادگی ‌می‌باشد.

     مطالعات گسترده‌ای در کشورهای مختلف از دو منظر نظری و عملی بر راهبرد بین‌المللی شدن صورت گرفته است. اگرچه توجه ک‌می‌‌به به‌کارگیری این راهبرد در کسب‌وکارهای خانوادگی شده است (دیویس و هاوستون، 2000؛ گالو و گارسیا پونت، 1996؛ گالو و اسوین، 1991؛ اوکورافو، 1999). همچنین مطالعات بر کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی که به بررسی مشکلات اندازه و مالکیت خانوادگی پرداخته باشند، هنوز محدود است.

     به‌طور اصولی، شرکت‌های خانوادگی تمایلی ک‌می‌‌به رشد دارند و این بی‌رغبتی مانع رسیدن به بازارهای بین‌المللی خواهد بود. دلایل متداول برای این مسأله آن است که کسب‌وکارهای خانوادگی در تأمین مالی هم‌زمان نیازهای خانواده و رشد شرکت، ناتوان هستند؛ عدم انعطاف و مقاومت در برابر تغییر مطابق یک رهبری کارآفرینانه؛ اهداف، ارزش‌ها و نیازهای خانوادگی مختلف و نیز تعارض میان موفقیت‌طلبی‌های اعضای خانواده (وارد، 1998). برخی از این مشکلات رشد در بازارهای محلی چنانچه تصمیم به توسعه در بازارهای خارجی گرفته شود، به‌طور شدید خواهد بود، این مسأله در شرکت‌های خانوادگی کوچک و متوسط به‌طور خاص محسوس است (گالو و گارسیا پونت، 1996).

     فقدان منابع مورد نیاز، و نیز مشکلات روان‌شناختی، فرهنگی و سیاسی در کسب‌وکارهای خانوادگی کوچک و متوسط، از دلایل محدودیت رشد این دسته از کسب‌وکارها ‌است.

 

توسعه بین‌المللی در کسب‌وکارهای خانوادگی

اساساً توسعه بین‌المللی بر پایه فرصت‌هایی است که در بازارهای خارجی وجود داشته و موجب ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت می‌شود. بنابراین فقدان منابع و عدم قطعیت و پیچیدگی ‌فرایند، مانعی برای توسعه خارجی ‌می‌باشد. در حقیقت، بسیاری از نظریه‌های بین‌المللی کردن شرکت بر اهمیت بهره‌مندی از منابع متعدد، تأکید می‌نمایند. محققان با توجه به نظریه گزینش (دانینگ، 1988) و نظریه مبتنی بر منابع (هیت، هاسکیسون و کیم، 1997؛ پنگ، 2001) بر اهمیت ظرفیت‌های راهبردی و منابع برای بین‌المللی شدن، تأکید می‌کنند. آنها بر چگونگی رقابت با شرکت‌های خارجی در بازارهایشان تأکید ‌می‌‌کنند و داشتن منابع راهردی و دانش عمیق را که منجر به شناخت مزیت رقابتی نسبت به شرکت‌های محلی گردد، برای تحقق این امر ضروری ‌می‌‌دانند.

     در میان این منابع، بهره‌مندی از فنّاوری، برند، فرهنگ یا ظرفیت‌های مدیریتی از جایگاه ویژه‌ای برخوردارند. دیگر نظریه‌ها بر منابع ضروری دیگری که برای بین‌المللی شدن مهم می‌باشند، تأکید ‌می‌‌نمایند: اطلاعات کافی در مورد بازارهای بین‌المللی و مدیریت توسعه بین‌المللی (اریکسون و دیگران، 1997). همچنین مکتب آپسالا (جانسون و والنه، 1977) بیان ‌می‌‌کند که صادرات شامل یک ‌فرایند یادگیری ‌می‌باشد که منجر به ایجاد توانمندی شرکت در به‌دست آوردن دانش عمیق از ماهیت بازارهای جدید و چگونگی عملکرد آن ‌می‌‌شود، این ‌فرایند، اطلاعات لازم برای گسترش خارجی با میزان کمی ‌‌از عدم قطعیت، فراهم ‌می‌‌نماید.

     توسعه بین‌المللی بر پایه ظرفیت شرکت در بهره‌برداری از مزیت‌های محلی بازارهای خارجی ‌می‌باشد. همچنین باید اشاره کرد که فقدان منابع راهبردی و عدم قطعیت و پیچیدگی ‌فرایند، دست یافتن به هدف توسعه بین‌المللی را مشکل کرده است.

     کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی، معمولاً در زمان دسترسی به منابع و ظرفیت‌ها، دارای مزیت نمی‌باشند. مشکلات مالی این کسب‌وکارها به‌خوبی شناخته شده است (چیتندن، هال و هاتچینسون، 1996؛ فریدمن و فریدمن، 1994؛ جیمز، 1999). آنها مراقب هسنتد که از مداراکننده باشند و از ریسک اجتناب کنند (وارد، 1998). همچنین توسعه بین‌المللی به‌عنوان یک تصمیم غیرقطعی به‌علت فقدان اطلاعات درباره بازارهای خارجی و ‌فرایند بین‌المللی شدن، در نظر گرفته ‌می‌‌شود. به‌علاوه، شرکت‌های خانوادگی دچار فقدان ظرفیت‌های مدیریتی که برای ‌فرایند رشد ضروری هستند، می‌باشند (گالو و گارسیا پونت، 1996؛ کتس، 1993). صاحبان کسب‌وکار معمولاً تمایلی به ایجاد تغییر در ساختار سازمانی و سیستم‌های مدیریت مالی ندارند، چراکه منجر به عدم تمرکز در ‌فرایند تصمیم‌گیری ‌می‌‌گردد. همچنین آنها استخدام متخصصین با حقوق بالا را نامطلوب ‌می‌‌پندارند. این عوامل باعث کاهش بخت کسب‌وکار‌های خانوادگی در گسترش فعالیت‌هایشان در کشورهای دیگر ‌می‌‌شود. این‌گونه موانع در کسب‌وکارهای خانوادگی مشهود هستند زیرا فقدان منابع لازم و وجود عدم قطعیت منجر به ایجاد انزوا در این شرکت‌ها ‌می‌‌شود.

     ازسوی‌دیگر، آشکار است که ویژگی‌ها و رفتارهای کسب‌وکارهای خانوادگی مبتنی بر میزان دوره حیات شرکت، متفاوت ‌می‌باشد (سوینت و وینتون، 1993؛ ولچ، 1992). دوره‌های متفاوت، سلایق، سبک‌های مدیریتی و اهداف متفاوت برای مالکان پدید خواهد آورد (اوکورافو، 1999). همچنین دوره‌های مختلف عمر این کسب‌وکارها، سبک‌های رهبری متفاوت با شیوه‌های مختلف مدیریت راهبردی را پدید خواهد آورد (وارد، 1998). البته پس از راه‌اندازی کسب‌وکار، دوره‌های بعدی پیدایش یک کسب‌وکار به وقوع خواهد پیوست که بر نوع نگاه مالک تأثیر خواهد گذاشت و در دوره‌های بعدی، بین‌المللی شدن تسهیل خواهد شد. بنابراین دوره‌های مختلف عمر کسب‌وکار، بر تصمیمات بین‌المللی شدن کسب‌وکار ازطریق تأثیرات بر نوع نگاه مالکان، مؤثر می‌باشند (بروش، 1992).

 

راهبردهای بین‌المللی شدن شرکت‌های خانوادگی

فرناندز و نیتو (2005) با توجه به ویژگی‌های شرکت‌های خانوادگی، انواع راهبرد‌های بین‌المللی شدن را معرفی ‌می‌‌نمایند. راهبردهای بین‌المللی شدن به‌منظور دست یافتن به بازارهای گسترده‌تر و یافتن مزیت‌های رقابتی جدید با تکیه بر منابع جدید، سهام‌داران جدید و مشارکت با شرکت‌های دیگر، بررسی شده است.

1. منابع خارجی. انتظار برای به وقوع پیوستن نسل‌های بعدی کسب‌وکار که دید مالک را ارتقا خواهد داد، برای توسعه کسب‌وکار ضروری نمی‌باشد. بلکه صرف‌نظر از منابع داخلی که شرکت خانوادگی ‌می‌‌تواند آنها را به‌دست بیاورد، ایجاد ارتباط با شرکت‌های دیگر ازطریق برقراری ارتباطات پایدار نیز مهم ‌می‌باشد. این ارتباطات ‌می‌‌تواند در قالب تقسیم سهام باشد، به این نحو که شرکت‌های دیگر اقدام به سرمایه‌گذاری در شرکت خانوادگی نمایند. همچنین مشارکت ازطریق ائتلاف راهبردی با سایر شرکت‌های ملی یا بین‌المللی نیز ‌می‌‌تواند مؤثر باشد.

2. شرکت دیگر به‌عنوان سهام‌دار. کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ‌می‌‌توانند از سایر شرکت‌ها به‌عنوان سهام‌داران بزرگ برخوردار باشند و در وضعیت بهتری برای توسعه منابع خود قرار گیرند و در این شرایط از منابع سهام‌داران برخوردار شوند.

     شرکت سهام‌دار ‌می‌‌تواند منابع انسانی، فنّاوری و مالی، تجارب بازاریابی یا شبکه‌های توزیع را که برای ورود به بازارهای خارجی ضروری می‌باشند، فراهم نماید. به‌این‌ترتیب کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی دسترسی بیشتری به بازارهای مالی خواهند داشت و ازاین‌طریق به منابع بیشتری دست خواهند یافت. البته ظرفیت‌های مدیریتی نقش مهمی ‌‌در این میان بازی ‌می‌‌کند. داشتن تسلط بر مدیریت فعالیت‌های صادراتی ضروری ‌می‌باشد (اریکسون، جانسون، ماژگارد و شارما، 1997). برای به‌دست آوردن آنها نیاز به آن است که شرکت بخشی از زمان و تلاش خود را صرف آن کند، درحالی‌که ممکن است، این وضعیت برای شرکت مطلوب نباشد.

     توأمان با دانش پدیدآمده در داخل، شرکت به دانش خارجی نیز نیازمند است. شرکت دیگر که به‌عنوان سهام‌دار ‌می‌باشد، به شرکت خانوادگی اجازه ‌می‌‌دهد که دانش خود را درباره بازارهای خارجی و ‌فرایند بین‌المللی شدن ارتقا دهد. به‌عبارت‌دیگر، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی که با سایر شرکت‌ها در ارتباط ‌می‌باشد، بهتر ‌می‌‌تواند عدم قطعیت و مخاطرات را نسبت به یک شرکت کاملاً مستقل، کاهش دهد. بنابراین این‌گونه شرکت‌ها تمایل بیشتری به صادرات خواهند داشت (بیجمولت و زوارت، 1994).

     به‌علاوه مشارکت سهام‌داران، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی را در جهت راه‌اندازی یک کسب‌وکار به‌صورت تخصصی، هدایت خواهد کرد. در چنین شرایطی ساختار سازمانی متمرکز و نامؤثر و کنترل رسمی، کاهش خواهد یافت. همچنین نیاز به انجام محاسبات دقیق، حضور افراد متخصص در مدیریت شرکت را ضروری ‌می‌‌سازد.

     در نتیجه، مشخص است که حضور یک شرکت سرمایه‌گذار در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی، دسترسی به بازارهای خارجی را تسهیل خواهد ساخت.

3. ائتلاف. ائتلاف و مشارکت نیز عموماً ‌می‌‌تواند به‌عنوان یک مسیر مؤثر در راستای بین‌المللی شدن کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی مطرح باشد (برا، پیاتی و ویتالی، 1995؛ کیبل و دیگران، 1998؛ کاهن، 1997؛ ولچ، 1992).

     ازطریق یک سیستم ائتلاف، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط خانوادگی در تسهیم هزینه‌های دستیابی به بازارهای خارجی با دیگران، موفق خواهند بود. این نتایج در گرو ایجاد موافقتنامه با این شرکت‌ها برای اقدام به صادرات مشارکتی ‌می‌باشد. همچنین به هم پیوستن کسب‌وکارها با مشارکت کنندگان محلی، منجر به فراهم شدن سرمایه، فنّاوری و یا شبکه‌های توزیع خواهد شد (لو و بیمیش، 2001). به‌علاوه، موافقتنامه مشارکتی ‌می‌‌تواند به‌عنوان یک راه بهبود عملکرد بین‌المللی شدن کسب‌وکارهای خانوادگی، مطرح باشد، چراکه ازاین‌طریق به‌واسطه بدست آوردن اطلاعات یا پوشش عدم قطعیت ‌فرایند بین‌المللی شدن، منافع به شرکت خواهد رسید.

     مشارکت پایدار با شرکت‌های دیگر موجب فراهم شدن اطلاعات مفید از فرصت‌های کسب‌وکار، آگاهی از ویژگی‌های بازارهای خارجی، آشنایی با موانع و مشکلات ‌فرایندها و همچنین کاهش مخاطرات پیش‌رو ‌می‌‌شود (بوناکورسی، 1992). همچنین وستهید و دیگران (2001) بیان ‌می‌‌کنند که کسب‌وکارها به‌واسطه صاحبانشان مدیریت ‌می‌‌شوند و بنابراین دسترسی کمی‌‌به اطلاعات و شبکه‌های مرتبط که نقش مهمی‌‌در صادرات دارند، خواهند داشت.

     به‌طور خلاصه، یک ائتلاف با شرکتی دیگر ممکن است که مخاطرات و هزینه‌های ‌فرایند بین‌المللی کردن را کاهش ‌می‌‌دهد.

 

راهبرد‌های بین‌المللی شدن شرکت‌های خانوادگی در مقایسه با شرکت‌های غیرخانوادگی

عبداللطیف و دیگران (2010) با انجام یک مطالعه مقایسه‌ای میان شرکت‌های خانوادگی و شرکت‌های غیرخانوادگی، به تمایز میان راهبردهای بین‌المللی به‌کارگرفته شده توسط این دو دسته از شرکت‌ها اشاره ‌می‌‌نمایند.

     اول آنکه شرکت‌های خانوادگی کمتر از شرکت‌های غیرخانوادگی از ائتلاف استفاده ‌می‌‌نمایند. علت این مسأله آن است که استقلال کسب‌وکار در شرکت‌های خانوادگی نسبت به شرکت‌های غیرخاوادگی دارای اهمیت بیشتر ‌می‌باشد. دوم آن است که توجه به سیاست‌های ملی در به‌کارگیری راهبرد‌ها در شرکت‌های خانوادگی نسبت به شرکت‌های غیرخانوادگی تفاوتی ندارد. همچنین تفاوت در رفتار راهبرد این شرکت‌ها نسبت به هم بر همه ابعاد ‌فرایند بین‌المللی شدن تأثیر نمی‌‌گذارد.

     همچنین نوع مالکیت در شرکت‌های خانوادگی بر انتخاب‌های راهبردی تأثیر ‌می‌‌گذارد، چراکه این انتخاب‌ها ‌می‌‌تواند بر استقلال شرکت‌ها تأثیر بگذارد. زمانی‌که تیم مدیریتی برای این انتخاب‌ها تحت فشار ریسک بالا قرار بگیرد، منجر به شباهت در انتخاب راهبردها در این شرکت‌ها نسبت به هم ‌می‌‌گردد.

 

Abdellatif, M and Amann, B and Jaussaud, J(2010). Family versus nonfamily business: A comparison of international strategies, Journal of Family Business Strategy 1 (2010) pp. 108–116.
Berra, L., Piatti, L., & Vitali, G. (1995). The internationalization process in the small and medium sized firms: A case study on the Italian clothing industry. Small Business Economics, 7(1), pp. 67–75.
Bijmolt, H. A., & Zwart, P. S. (1994). The impact of internal factors on the export success of Dutch small and medium-sized firms. Journal of Small Business Management, 32(2), pp. 69–83.
Bonaccorsi,A. (1992). On the relationship between firm size and export intensity. Journal of International Business Studies, 23(4), pp. 605–635.
Brush, C. G. (1992). Factors motivating small companies to internalize the effect of firm age. Unpublished Ph.D. dissertation. Boston University.
Chittenden, F., Hall, G., & Hutchinson, P. (1996). Small firm growth, access to capital markets and financial structure: review of issues and an empirical investigation. Small Business Economics, 8, pp. 59–67.
Chua, J.H., Sharma, P., & Chrisman, J.J. (1996). Defining the family business as behavior. Proceedings of the Administrative Sciences Association of Canada, 1-8.
Davis, P., & Harveston, P. (2000). Internationalization and organizational growth: The impact of Internet usage and technology involvement among entrepreneur- led family businesses. Family Business Review, 13(2), pp. 107–120.
Dunning, J. (1988). The eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible extension. Journal of International Business Studies, 19(1), pp. 1–31.
Eriksson, K., Johanson, J., Majkgard, A., & Sharma, D. (1997). Experiential knowledge and cost in the internationalization process. Journal of International Business Studies, 28(2), pp. 337–360.
Fernández and Nieto(2005), “Internationalization Strategy of Small and Medium-Sized Family Businesses: Some Influential Factors”, Family Business Review, 18: 77.
Friedman, M., & Friedman, S. (1994). How to run a family business. Cincinatti, OH: Betterway Books.
Gallo, M. A., & Sveen, J. (1991). Internationalizing the family business: Facilitating and restraining factors. Family Business Review, 4, pp. 181–190.
Gallo, M.A., & Garca-Pont, C. (1996). Important factors in family business internationalization. Family Business Review, 9(1), pp. 45–59.
Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., & Kim H. (1997). International diversification. effects on innovation and firm performance in product-diversified firms. Academy of Management Journal, 40(4), pp. 767–798.
Holland, P. G., & Boulton, W. R. (1984). Balancing the family and the business in family business. Business Horizons, March-April, pp. 16-21.
James, H. S. (1999). What can the family contribute to business? Examining contractual relationship. Family Business Review, 12, pp. 61–71.
Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm. Journal of International Business Studies, 8(2), pp. 12–32.
Keeble, D., Lawson, C., Smith, H. L., Moore, B., & Wilkinson, F. (1998). International processes, networking and Local embeddedness in technologyintensive small firms. Small Business Economics, 11(4), pp. 327–342.
Kets de Vries, M. F. R. (1993). The dynamics of family controlled firms. Organizational Dynamics, 21, pp. 59–71.
Kohn, T. O. (1997). Small firms as international players. Small Business Economics, 9(1), pp. 45–51.
Lansberg, I., & Perrow, E. (1991). Understanding and working with leading family businesses in Latin America. Family Business Review, 4(2), pp. 127-147.
Lu, J.W., & Beamish, P.W. (2001). The internationalization and performance of SMEs. Strategic Management Journal, 22(6/7), pp. 565–586.
Okorafo, S. C. (1999). Internationalization of family businesses: Evidence from Northwest Ohio, USA. Family Business Review, 12, pp. 147–158.
Peng,M.W. (2001). The resource-based view and international business. Journal of Management, 27(6), pp. 803–829.
Sharma, Chrisman and Chua(1997), “Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future Challenges”, Family Business Review 1997; 10; 1.
Swinth, R., & Vinton, K. (1993). Do family-owned business have a strategic advantage in international joint ventures?. Family Business Review, 6(1), pp. 19–30.
Ward, J. L. (1998). Growing the family business: Special challenges and best practices. Family Business Review, 10, pp. 323–337.
Ward, J. L. (1998). Growing the family business: Special challenges and best practices. Family Business Review, 10, 323–337.
Welch, L. S. (1992). The use of alliances by small firms in achieving internationalization. Scandinavian International Business, 1(2), pp. 21–37.
Westhead, P., Wright, M., & Ucbasaran, D. (2001). The internationalization of new and small firms: A resource-based view. Journal of Business Venturing, 16(4), pp. 333–358.