جانشینی در کسب‌وکار خانوادگی عبارت است از فرایند انتقال مدیریت و مالکیت کسب‌وکار به نسل بعدی خانواده. انتقال ممکن است شامل دارایی‌های خانواده به‌عنوان بخشی از این فرایند نیز باشد. اعضای خانواده معمولاً در جانشینی مدیریت و مالکیت نقش کنترل کننده ایفا می‌کنند. از این رو ادغام و مدیریت مؤثر اجزای خانواده، تأثیری مهم بر موفقیت فرایند جانشینی خواهد داشت. فرایند جانشینی خانواده بسیار تحت کنترل و تأثیر مؤلفه‌های فنی قرار دارد که این مؤلفه‌ها معمولاً بین مالکان و مشاوران مورد اعتماد آنها (حسابداران، وکلا و... ) کار می‌کنند. در هر حال در کسب‌وکارهای جامعه امروزی، باید از رویکرد سنتی جانشین‌پروری خانواده جدا شده و به رویکردی مترقی و علمی گذار نمود ((Walsh, 2000. به نظر می‌رسد قبل از شفاف‌سازی این مفهوم در کسب‌وکارهای خانوادگی، باید ابتدا آن را تعریف کرد.

     اگرچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در ابتدایی‌ترین تعریف خود به شکل ساده «تعیین راهبران آینده» تعریف می‌شود، اما در واقع این برنامه‌ریزی نشأت گرفته از راهبرد سرمایه انسانی به‌عنوان فرایندی ارادی، به‌منظور اطمینان از تداوم رهبری در منصب‌های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و سرمایه دانش برای آینده و تشویق افراد به توسعه است .(Hellton & Jackson, 2007) مدیریت و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری کوششی سنجیده و سامان‌مند است که یک سازمان و یا کسب‌وکار، برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت‌های کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه‌های فکری و عملی، برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می‌دهند (Hills, 2009). مفهوم جانشین‌پروری اشاره به فرایندی دارد که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزش و پرورش برای تصدی این مشاغل آماده می‌شوند. جانشین‌پروری، یک فرایند پویا و مستمر است، نه یه هدف ایستا. اگرچه ادبیات برنامه‌ریزی جانشین‌پروری بر سطوح مدیریتی تمرکز دارد، اما برنامه‌ریزی جانشین‌پروری می‌تواند برای مشاغل کلیدی سازمان در تمام سطوح نیز به‌کار رود (Hutzschenreuter et al, 2012). این فرایند دارای اصولی است که از نظر پیتر دراکر عبارت‌اند از: 1- مدیران متولد نمی‌شوند، بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد. 2- در فرایندپرورش مدیران باید تأکید اصلی را بر مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز در دنیای کسب‌وکار آینده سازمان قرار داد.3- استعدادیابی و جانشین‌پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد. 4- مدیران ارشد سازمانی باید متولی، حامی و مشتری اصلی این برنامه‌ها باشند.

     از نظر عده‌ای، جانشین‌پروری همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی، مطابق برنامه‌ریزی فرد قبلی انجام می‌شود. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در برگیرنده انتخاب مناسب‌ترین کارکنان برای احراز پست‌های بالاتر مدیریتی در شرکت‌ها از میان جمعی از کاندید‌های با مهارت است (Huang, 2001). این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد. اما در مورد اینکه این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می‌شوند توضیحی نمی‌دهند. در یک تعریف دیگر، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری عبارت است از «برنامه‌ریزی برای جایگزین‌های بالقوه سمت‌های فعلی رهبری». در سازمان‌های پیشرو جهان مدیریت جانشین‌پروری از طریق فرایندی انجام می‌پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد. از طریق این فرایند استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال‌های آینده شناسایی شده و از طریق برنامه‌های متنوع آموزشی و پرورشی و به‌تدریج برای به‌عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می‌شوند. در این سازمان‌ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد‌ها و شایستگی‌هایی هستند، اما به‌دلیل وجود آمدن برخی محدودیت‌ها، آنها فقط می‌توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعدادهای برتر و مرتبط با جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان هستند، سرمایه‌گذاری‌های بلند‌مدت انجام دهند.

     یکی از اولین افرادی که به اهمیت جانشین‌پروری اشاره کرده، هنری فایول (1925-1841) است. او در همان چهارده اصل مشهور مدیریتی خود، یکی از وظایف اصلی مدیر را اطمینان یافتن از پایداری مسیر شغلی کارکنان می‌داند. به عقیدة فایول اگر این نیاز نادیده گرفته شود، مشاغل کلیدی سازمان توسط افراد بی‌کفایت تصاحب خواهد شد. برنامة مدیریت جانشین‌پروری، صرفاً به مشاغل مدیریتی محدود نمی‌شود و می‌تواند همة مشاغل کلیدی را در رده‌های مختلف در بر بگیرد. یکی از اهداف جانشین‌پروری، تطبیق نیازهای فعلی سازمان در زمینة نیروی کار مناسب با نیازهای آینده آن در این زمینه و هدف دیگر، دستیابی به اهداف راهبردی و عملیاتی با اتکا به نیروی کار مناسب در پست‌های مناسب و در زمان صحیح برای کارهای مرتبط است Rothwell, 2005)).

     به‌منظور اجرای مدیریت و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در عرصه‌های سازمانی مدل‌های مختلفی وجود دارند که عبارت است از: مدل مرشد- مریدی؛ مدل کانال رهبری؛ مدل ستاره هفت پر؛ مدل خزانه‌های افزایشی؛ مدل جانشین‌پروری بدون عناوین شغلی.

     به نظر می‌رسد در کسب‌وکارهای خانوادگی مدل مرشد- مدیری بیشتر مورد استفاده قرار می‌گیرد. به همین جهت، توضیحی در مورد این مدل می‌دهیم:

     رابطه مرشد- مریدی بستری را فراهم می‌سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم‌تجربه برقرار گردد و طی فرایند یادگیری مشاهده‌ای دانش، تجربه و اندوخته‌های حرفه‌ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مزبور را به‌دست آورند. مرشد- مریدی (مرشدگری) یک رابطه بین مرشد با تجربه‌تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کم‌تر می‌باشد که از طریق این رابطه تجارب و مهارت‌های مجربین به مدیران انتقال می‌یابد. امروزه مرشد- مریدی در بسیاری از سازمان‌ها به‌عنوان ابزاری جهت کسب مزیت رقابتی به‌شمارمی‌آید و متشکل از یک مرشد و یک مرید است که هر دو به‌طور غیر رسمی رابطه خود را ایجاد کرده‌اند. رسمی کردن این رابطه باید از طریق تبیین برنامه‌های مرشد– مریدی رسمی از سوی سازمان صورت بگیرد. این رابطه تنها یک مشاوره ساده و وظیفه از پیش تعیین شده نیست، بلکه یک فرایند یک به یک داوطلبانه، منسجم، گسترده، پویا و متقابل، حمایت کننده و صادقانه میان یک فرد با تجربه و یک آغازگر کم تجربه است و هدف و غایت نهایی آن رشد علمی، حرفه‌ای و شخصیتی مرید می‌باشد. مرشد با تمام انرژی و ایده‌های مرید در ارتباط است و مرید راهنمایی‌ها، حمایت و تشویق‌های لازم برای پیشرفت خود را از مرشد دریافت می‌کند. هم‌چنین باعث می‌شود مدیران یاد بگیرند چگونه بین تقاضاهای حرفه‌ای و فردی متعارض تعادل ایجاد کنند. روابط شخصی اولیه به‌تدریج بین مرشد و مرید توسعه می‌یابد و شاگرد دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی مورد نیاز را فرا می‌گیرد و جانشینی استاد خود را آغاز می‌نماید.

     با بررسی مدل‌های جانشین‌پروری می‌توان به این موضوع پی برد که اگرچه اجرای این فرایند در کسب‌وکارهای مختلف و سازمان‌ها متفاوت است، اما اغلب در ماهیت از یک رویه مشخص استفاده می‌کنند. ترسیم مدل قابلیت‌ها، ارزیابی چندجانبه، سیستم مدیریت عملکرد، بهسازی افراد مستعد از جمله مؤلفه‌هایی هستند که در بیشتر مدل‌های جانشین‌پروری دیده می‌شوند. کسب‌وکارهای خانوادگی به اقتضای ماهیت وجودی خود تا حدودی برای مناصب کلیدی خود برنامه‌ریزی کرده و از جایگزینی‌های فوری و بدون برنامه اجتناب می‌کنند. جانشین‌ها اغلب از کارکنان شرکت بوده و معمولاً از نظر خانوادگی به مدیران ارشد بسیار نزدیک هستند. به این ترتیب فرایندجانشین‌پروری رسمی یا غیررسمی عبارت است از: - شناسایی کلیدی‌ترین و مهم‌ترین نقش‌ها، شغل‌ها و مناصب، - تعیین مهم‌ترین مسئولیت‌ها و وظایف آنها، - شناسایی توانمندترین نیروها برای قرار گرفتن در آن شغل‌ها، - تدوین و پیاده‌سازی برنامه‌های توانمندسازی و آماده‌سازی افراد منتخب (Duh, Rebernik, 2009 ).

     نکته‌ای که در تعریف مفهوم جانشین‌پروری باید به آن دقت کرد این است که واژه «برنامه‌ریزی جانشین‌پروری» و «مدیریت جانشین‌پروری» اغلب به‌طور مترادف و به‌جای یکدیگر به‌کار برده می‌شوند. در حالی که آنها متفاوت هستند. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری به‌عنوان تلاشی تعریف شده است که عملکرد مؤثر و مستمر سازمان یا گروه کاری را از طریق آماده‌سازی برای توسعه و جایگزینی افراد اصلی در طول زمان فراهم می‌کند. مدیریت جانشین‌پروری یک گام جلوتر می‌رود و موارد بیشتری را در برمی‌گیرد؛ در حالی‌که مدیریت جانشین‌پروری به‌عنوان تلاش منظم و سنجیده در سازمان تعریف شده است که افراد را به پیشرفت تشویق می‌کند و تداوم در موقعیت اصلی را فراهم می‌کند که در برگیرنده مدیریت، نقش‌های فنی و تخصصی حرفه‌ای است. برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در فرایند تکامل به مدیریت جانشین‌پروری تبدیل یافت که یک فرایند مداوم جامع‌تر بوده و چشم‌انداز گسترده‌تری از اطمینان تداوم رهبری در همه سطوح ارائه می‌دهد. مدیریت جانشین‌پروری یک فرایند پویا است که چشم‌انداز وسیعی از بازنگری سازمانی تا توسعه رهبری را در برمی‌گیرد. جدول ذیل تفاوت‌های بین مدیریت جانشین‌پروری و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری را نشان می‌دهد (Leibman, 1996).

برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در مقابل مدیریت جانشین‌پروری

     در نگرش دیگری مدیریت جانشین‌پروری به دو دسته رسمی و غیررسمی تقسیم شده است. سیستم مدیریت جانشین‌پروری رسمی که بر روی شناسایی و پرورش افراد با استعداد متمرکز می‌باشد و سیستم مدیریت جانشین‌پروری غیررسمی که ممکن است به‌طور غیررسمی افراد با استعداد بالا را ارزیابی کند، اما بر پرورش همه کارکنان متمرکز باشد. مدیریت استعداد برابر مدیریت جانشین‌پروری غیررسمی در نظر گرفته شده و به‌عنوان جزیی از مجموعه مدیریت منابع انسانی عنوان شده است (Kim, 2006). در تعریف مدیریت جانشین‌پروری رسمی این گونه بیان می‌شود که، شناسایی و پرورش افراد با استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته از مدیریت جانشین‌پروری می‌باشد که کارکنان با استعداد، شناسایی شده و به‌گونه‌ای پرورش می‌یابند که به نقش‌های رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد و با استعداد بالای رهبری- تأکید می‌کند که هدف آن این است که تضمین نماید رهبران به اهداف استراتژیک سازمان دست می‌یابد. همچنین در تعریف مدیریت جانشین‌پروری غیررسمی بیان می‌شود که این سیستم جست‌وجو می‌کند تا همه کارکنان را برای مسئولیت‌های فعلی و آینده از طریق آموزش و توسعه مسیر شغلی آماده کند. مدیریت جانشین‌پروری رسمی توجه خود را به سمت سازمان‌هایی دارد که برنامه منظمی برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی برای این گروه جلب نموده‌اند، در حالی‌که مدیریت جانشین‌پروری غیر رسمی به سازمان‌هایی اشاره می‌کند که ارزیابی منظمی از استعدادهای بالا ندارند، اما فرصت‌های پرورشی برای کل کارکنان فراهم می‌کنند. تمایز میان سیستم‌های مدیریت جانشین‌پروری رسمی و غیر رسمی براساس تأکید بر شناسایی استعدادهای بالقوه از طریق معیارها و فرایندهای مقرر شده سازمانی است که تنها از طریق مدیریت جانشین‌پروری رسمی روی می‌دهد. به هر حال هر دو نوع سیستم‌های مدیریت جانشین‌پروری برخی از اشکال فرایندهای پرورشی را دارند که ممکن است رویکردی منظم و ساختار یافته به توسعه یا رویکردی تصادفی به آن داشته باشند (Kim, 2006).

     از دیدگاه علم مدیریت، جانشین‌پروری دارای مزیت هایی است که باعث شده تبدیل به مبحث مهمی در دنیای امروزه شود. در زمانی که مدیران میانی و ارشد در آستانه بازنشستگی قرار دارند، منجر به حفظ نیروهای مستعد و جوانی خواهد شد که خواهان پیشرفت هستند. به‌طور کلی می‌توان گفت دلایل لزوم توجه به جانشین‌پروری به شرح زیر است: - افزایش میزان افراد در معرض بازنشستگی، -تغییرات سریع محیط‌های کاری، رقابت سازمان‌ها به‌منظور جذب بهترین استعدادها. در واقع، جانشین‌پروری، یک تلاش منظم و پیش‌بینی شده به‌وسیله سازمان است که تداوم رهبری را در منصب‌های کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه‌های دانش و سرمایه‌های فکری را برای آینده اطمینان بخشیده و پیشرفت فردی را تشویق می‌کند. باید به این نکته نیز توجه شود که در همه سطوح و همه گروه‌های حرفه‌ای به این امر نیازمندیم. کاران و همکاران (2001)، برروی مسیر ارتقاء تأکید داشته و جانشین‌پروری را اینگونه تعریف می‌کنند: ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان به‌وسیله پرکردن مسیر ارتقاء از طریق افراد با استعداد برای اطمینان از وجود این افراد، هم برای زمان حال و هم آینده، برای هر سطح رهبری در سازمان (Rothwell, 2005). در مدیریت، جانشین‌پروری بخشی از برنامه‌ریزی منابع انسانی است که منطبق با استراتژی کلی سازمان می‌باشد (Beaver & Hutchings, 2004). همچنین این نظام، یکی از مهم‌ترین مکانیزم‌های موجود برای اطمینان به این امر است که سازمان‌ها کارکنان داخلی خود را پرورش می‌دهند تا نیروی کار آینده خود را تأمین کنند. آنچه در فرایند جانشین‌پروری مورد توجه قرار می‌گیرد این است که سازمان قبل از اجرای این نظام، بایستی از آمادگی لازم برخوردار باشد. وجود مجموعه‌ای از آمادگی‌ها و زمینه‌ها می‌تواند الزامات سازمان را برای اجرای نظام جانشین‌پروری نشان دهد که از آن جمله تعهد مدیران ارشد، فرهنگ سازمانی مناسب و پذیرنده و برنامه‌ریزی مالی و اجرایی قابل ذکر است. دانشمندانی چون چارلز هندی، پیتردراکر معتقدند:

     سازمان‌های هزاره سوم از مفاهیمی چون مدیران دانش و سازمان‌های دانش‌آفرین و یادگیرنده صحبت می‌کنند. لذا دانایی در این عصر توانایی بیشتری را به وجود می‌آورد و مدیران باید پرورده شوند، نه اینکه زاده شوند. جانشین‌پروری باید با چشم‌انداز و اهداف استراتژیک سازمان مرتبط و همسو باشد و از استراتژی سازمان گرفته شده باشد و راهبردی برای منابع انسانی و کارکنان موجود تعیین کند، نیروی انسانی جدید را توجیه کند، رویارویی با تحولات سازمان را آسان‌تر کند و روش‌ها و گزینه‌های جدیدی را در محیط جدید پیشنهاد کند. این برنامه همچنین با تضمین بهترین کاربرد منابع به‌منظور رشد و بهره‌وری، برنامه‌ریزی بلند‌مدت سازمان را تعیین می‌کند (Helton & Jackson, 2007).

     در کسب‌وکارهای خانوادگی نیز، جانشینی یکی از بزرگ‌ترین مسایل است که پیوسته در آن مشکلاتی پیش می‌آید. بیش از 30 درصد کسب‌وکارهایی که تحت مالکیت خانواده‌ها هستند به نسل بعدی می‌رسند. پس از آن این عدد افت می‌کند. تنها 12 درصد کسب‌وکارها به نسل سوم و 3 درصد به نسل چهارم و نسل‌های بعد از آن می‌رسند. برنامه‌ریزی جانشینی برای هر کسب‌وکار حایز اهمیت است. انتخاب جانشین بیشتر مواقع عامل محرک بهره‌وری است و در شرکت‌های خانوادگی، بدون شک بخش مهمی از یک کسب‌وکار و فرهنگ خانواده حساب می‌شود. مالکان کسب‌وکار خانوادگی نه تنها ثروت مالی خود را به اشتراک می‌گذارند، بلکه ارزش‌های پیرامون ثروت خود را نیز با نسل‌های بعدی سهیم هستند. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی جانشینی، اما این کار ممکن است برای یک مالک کسب‌وکار خانوادگی شبیه گره کور به نظر برسد. امکان دارد اتخاذ این تصمیم برای خانواده‌هایی که دارای کارکنانی با بهره‌وری بالا هستند، اما پیوندهای خانوادگی شان به یک نقطة شکننده متصل است، خطراتی داشته باشد. انتخاب جانشین از بین چند نفر، تنش‌هایی را به‌بار می‌آورد که تا سال‌ها ممکن است دیده نشوند. از سوی دیگر جانشینی می‌تواند دستاورد بزرگ یک مالک کارآفرین باشد- وقتی او موفقیت خود را با پسر یا دخترش یا کودکانش سهیم می‌شود. فشار جانشینان بالقوه نیز می‌تواند دشوار باشد. اندرسون فشار بسیار زیاد جانشینان بالقوه را بیان می‌کند: نسل اول تلاش سختی را برای ایجاد کسب‌وکار انجام می‌دهد، نسل دوم کسب‌وکار را رشد می‌دهد و نسل سوم آن را نگهداری می‌کند. اما خود را محق می‌داند و از این رو زیاد تلاش نمی‌کند و نسل چهارم حجم انبوهی را به ارث می‌برد و کسب‌وکار را می‌فروشد (Anderson, 2003).

     آمار و مستندات نشان می‌دهند که درصد کمی از کسب‌وکارهای خانوادگی برای نسل دوم و سوم باقی می‌مانند. پژوهش‌های نخستین پیرامون موانع رشد و ماندگاری این شرکت‌ها به موضوع «جانشین‌پروری» اشاره کرده‌اند (Colli, 2003). کارشناسان به‌کارگیری برنامه‌های جانشین‌پروری و انتخاب جانشین مناسب را، راه حل تأثیرگذاری برای حل این مشکل می‌دانند. در اغلب کسب‌وکارهای خانوادگی، آماده سازی برای جانشینی وجود ندارد و مدیرعامل فکر می‌کند فرزندش به‌طور قطع روزی به او ملحق خواهد شد. Stavrou نخستین محققی بود که به مطالعه‌ای جامع و نظام‌مند در مورد عوامل تأثیرگذار بر نیت نسل آینده برای ادامه کار کسب‌وکار خانوادگی و در حقیقت جانشینی پرداخت و نشان داد چهار عامل اصلی، نیت و عمل فرد را برای جانشینی تحت تأثیر قرار می‌دهند: عوامل شخصی، خانوادگی، کسب‌وکار و بازار. دیگر کارشناسان مدیریت معتقدند که مبحث جانشین‌پروری مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان‌های امروز با آن درگیرند (Stavrou, 2003). اما آنچه که در انتخاب جانشین در کسب‌وکارهای خانوادگی اهمیت دارد شیوه این انتخاب است. اکثر مالکان کسب‌وکار موارد زیر را به‌عنوان مهارت‌های الزامی برای موفقیت کسب‌وکار خود نام برده‌اند: - فرایندتصمیم‌گیری، - توانایی رهبری، ریسک پذیری، -مهارت‌های بین فردی، - تحمل استرس‌ها.

     اما آیا راهی وجود دارد که به‌طور عینی ارزیابی کنیم کدام جانشین در این مهارت‌ها بیشترین کارایی را از خود نشان می‌دهد؟ روز به روز بر تعداد کسب‌وکارهای خانوادگی که به ابزارهای ارزیابی توصیفی و پیش‌بینی کننده برای یافتن این پرسش‌ها دست می‌یابند، افزوده می‌شود. این ابزارها جدید نیستند. به‌عبارت ساده، ارزیابی‌ها برای چند دهه به شرکت‌ها کمک کرده‌اند که افراد مناسب را استخدام کنند. استخدام افراد مناسب برای موقعیت‌های مناسب از آغاز کار، باعث می‌شود که تعدیل نیرو و هزینه‌های مرتبط با آن کاهش یابد، بهره‌وری افزایش پیدا کرده و ذخیره‌ای از کارمندان ماهر و متخصص فراهم آید که توسعة رهبری و برنامه‌ریزی جانشینی را تضمین می‌نمایند. دو نوع ارزیابی وجود دارد که برای بررسی جانشینی در کسب‌وکارهای خانوادگی ارزشمند هستند. اولین نوع ابزارهای ارزیابی، ارزیابی شخصیت نامیده می‌شود. این ابزارها، چند ویژگی و رفتار مهم را برای شخصیت تعیین می‌کنند. این رفتارها عبارت‌اند از چگونگی تعامل افراد با یکدیگر، مواردی که به آنها انگیزه می‌دهند و آنچه که برایشان ارزشمند است. ابزارهای شخصیتی همچنین کمک می‌کنند تا تعیین نماییم که آیا بین کاندید شغل و کسب‌وکار تناسبی برقرار است یا خیر و اگر تناسب کامل نیست، این ابزارها می‌توانند نواحی که آن شکاف را پر می‌کنند، مشخص نمایند. دومین دسته از ابزارهای ارزیابی، ارزیابی توانایی شناختی نامیده می‌شوند. کاندیدهایی با سطح بالاتری از قابلیت شناختی، احتمال بیشتری برای توانایی کار در سطوح بالاتر کسب‌وکار دارند. این ارزیابی‌ها می‌توانند مقیاس‌هایی را شناسایی کنند که نشان می‌دهند چه کسی عملکرد مؤثرتری خواهد داشت، کارهای جدید را خواهد آموخت و آن دانش را سریع‌تر به‌کار خواهد بست، مسایل غیرعادی و پیچیده را حل خواهد نمود و به آموزش و یادگیری واکنش بهتری خواهد داد. ارزیابی‌ها می‌توانند ابزار مؤثری برای ارتقای قوانین داخلی، مصاحبه، توسعة رهبری و مربی‌گری و برنامه‌ریزی جانشینی به حساب آیند. وقتی شرکت‌های خانوادگی ارزش وسیع این ارزیابی‌ها را درک کنند، تمایل می‌یابند تا برای بهبود قدرت خود در بین سازمان از آنها استفاده کنند. ترکیب ارزیابی‌های توانایی شناختی و شخصیتی، ابزاری برای شناسایی فردی که دارای بیشترین پتانسیل برای موفقیت است و نیز نقشه‌ای برای بهبود نواحی خاص از کسب‌وکار به‌دست می‌دهد. این ارزیابی‌ها می‌توانند ظرفیت موجود در طبقات مهارت شغلی را همراه با توانایی‌های نوآوری، تحلیلی و شناختی که اغلب پیش‌بینی کنندة موفقیت هستند، اندازه‌گیری کنند. آنها همچنین می‌توانند به کاندیدهای جانشینی کمک کنند تا دریابند در کدام حیطه علاقه‌مندی و در کدام قسمت بیشترین مهارت ها را دارند. این ترکیب ابزارهای ارزیابی، درک بهتری را برای انگیزش کاندید بالقوة یک شغل فراهم می‌کند و به آنها این امکان را می‌دهد تا پتانسیل خود را به حداکثر برسانند به‌گونه‌ای که مالکان مطمئن می‌شوند کاندیدهای جانشینی توانایی‌های لازم برای انجام شغل را دارند. به بیان دیگر آنها استعداد و توانایی‌های شناختی را برای انجام شغل به بهترین نحو دارند. به نظر می‌رسد که جانشینان بالقوه شور و اشتیاق کار کردن را دارند. شور و اشتیاق انجام کارها در زمینة معینی که با بررسی شخصیت، علایق و سلایق فرد سنجیده شده است.

     طرح جانشینی کسب‌وکار خانواده از دو فرایند تشکیل شده است: جانشینی مدیریت و جانشینی مالکیت. فعالیت‌های جانشینی بسیاری برای هر یک از این دو فرایند برای رسیدن به پیامدهای مطلوب انجام شده است. فرایندهای جانشینی مدیریت و مالکیت را می‌توان به‌طور همزمان یا غیر همزمان انجام داد. توصیه می‌شود که فرایندجانشینی مدیریت ابتدا انجام شود تا جانشینی مالکیت نشان دهنده جانشینی مدیریت بوده و از آن پشتیبانی کند (Walsh, 2000).

     شکل یک نشان می‌دهد که تعدادی از فعالیت‌های جانشینی کسب‌وکار خانوادگی قصد یکپارچه کردن اعضای خانواده در فرایندهای جانشینی مدیریت و مالکیت را دارند. همچنین قصد این فعالیت‌ها این است که اعضای خانواده با فرایند جانشینی و پیامدهای آن بیشتر احساس راحتی کنند و به خانواده‌ها اجازه داده شود که تصمیمات آگاهانه در مورد آینده فردی و جمعی خود در زمینة مالکیت و مدیریت کسب‌وکار خانوادگی اتحاذ کنند. برقراری ارتباط بین اعضای خانواده نظیر جلسات کسب‌وکار برای اعضای فعال خانواده جلسات شورای خانواده برای خانواده گسترده‌تر و قوانین کسب‌وکار خانواده، راهنمایی برای فرایند کلی جانشینی فراهم می‌کند. این فعالیت‌های ارتباطی می‌تواند راه را برای مدیریت مؤثر خانواده، که مهم‌ترین عنصر در این کسب‌و‌کارها است، هموار کند. فعالیت‌های جانشینی مدیریت همچنین شامل ادغام نمودن اعضای خانواده در تعدادی از فعالیت‌های مدیریتی کلیدی می‌شود. این مدل همچنین فرایند جانشینی مالکیت را که شامل فهرستی از فعالیت‌های جانشینی مربوط به اعضای خانواده است را نشان می‌دهد. این فعالیت‌ها، کانال‌های ارتباطی یکسانی را که در فرایند جانشینی مدیریت بیان شده‌اند تشکیل می‌دهد. فعالیت‌های جانشینی مالکیت همچنین شامل راهبری خانواده و توافقات بین سهامداران می‌شود.

     فعالیت‌های جانشینی مدیریت و مالکیت را می‌توان همزمان انجام داد. هر چند که توصیه می‌شود فرایند جانشینی مدیریت قبل از انجام فعالیت‌های جانشینی مالکیت انجام شود. شما متوجه خواهید شد که این فعالیت‌ها که برای مدیریت ارتباط خانواده ارائه شده‌اند (جلسات کسب‌وکار خانواده، جلسات مشاورة خانوادگی و قوانین خانوادگی) در فرایندهای جانشینی مدیریت و جانشینی مالکیت یکسان هستند. آنچه در این دو نوع جانشینی متفاوت است، بحث هایی است که در جلسات خانوادگی بیان می‌شود. اکیداً توصیه می‌شود فارغ از اینکه کدام فرایند جانشینی مدیریت یا مالکیت انجام شده‌اند، ابتدا کار را با جلسات ارتباطاتی آغاز کنید.

     فعالیت‌های جانشینی که در مدل بالا نشان داده شده است به رسیدن به پیامدهای مطلوب جانشینی اشاره دارند. با ادغام اعضای خانواده در این فرایند و فراهم کردن آسایش کافی بری مالکان کنونی و آتی، تصمیمات آگاهانه را می‌توان اتخاذ نمود. این تصمیمات آگاهانه است که انتقال جانشینی هموار و مؤثر کسب‌وکار خانوادگی را تضمین می‌کند. اگر مالکان کنونی با چیدمان های مالی ارائه شده، برنامه جانشینی مدیریت یا برنامة جانشینی مالکیت چندان احساس راحتی نکنند، به احتمال زیاد اجازه انتقال نخواهند داد و کسب‌وکار خود را منتقل نمی‌کنند. مالکان یک کسب‌وکار، بیش از آنی در کسب‌وکار خانواده سرمایه‌گذاری کرده‌اند که آن را بدون ضمانت لازم و اطمینان از اینکه همچنان تا رسیدن به هدف به مسیر خود ادامه می‌دهد، منتقل کنند. گذشته از این مالکان می‌خواهند مطمئن شوند که از خانواده و کارمندان کلیدی، که اغلب به‌عنوان خانواده بزرگ نامیده می‌شوند، نیز مراقبت می‌شود. همین مطلب را می‌توان در مورد نسل بعدی گفت. اگر نسل بعدی با نقش‌ها و مسئولیت‌های تیم جانشینی مدیریت، فلسفه جبران، توزیع ثروت و تأمین مالی انتقال مالکیت چندان احساس راحتی نکنند، احتمالاً تمایل خود را برای اجرای برنامه جانشینی از دست داده یا تعلل خواهند کرد. از این رو هر چه فعالیت‌های جانشینی زودتر انجام گیرند، فرصت برای هر یک از احزاب جهت ایجاد مناطق آسایش و راحتی بیشتر خواهد بود. هر چه سطح آسایش افراد بالاتر باشد، راحت‌تر می‌توانند تصمیمات را اتخاذ کنند. سرعت پیشرفت فرایند جانشینی، به مقدار زیادی به دانشی که مالک از گزینه‌ها و سطح آسایش دارد، وابسته است. زیرا هر دوی اینها منجر به اخذ تصمیمات آگاهانه خواهد شد. از این رو توسعه فرایند جانشینی با فعالیت‌هایی که گزینه فراهم می‌کنند، دسترسی به آسایش را میسر می‌سازند و امکان اتخاذ تصمیمات آگاهانه برای رسیدن به موفقیت اصلی توسط اعضای خانواده را فراهم می‌کنند، ضروری و مهم است.

     در گردهمایی‌های تجاری خانوادگی، تعدادی از مسائل مهم مربوط به جانشینی مدیریت باید مورد بررسی قرار گیرد. برخی از مسایل مهم در این زمینه در زیر مشخص شده‌اند:

1- آیا مالکان کنونی علاقه‌مند به دیدنِ جانشین مدیریت هستند، در حالی که همچنان در کسب‌وکار خانوادگی فعال هستند یا می‌خواهند کسب‌وکار را تا انتقال مالکیت، مدیریت کنند؟ (کنترل مدیریتی). این یک مسئله مهم برای بحث و بررسی است. همگان باید تفکر جاری در مورد مالکیت را بدانند تا برای آینده بتوانند برنامه‌ریزی کنند. 2- اگر مالکان قصد دارند تا یک برنامه/فرایندجانشینی مدیریت را پیاده‌سازی کنند، تفکر جاری آنها با توجه به خط زمانی چیست؟ چه موقع فرایندجانشینی مدیریت آغاز می‌شود و چه موقع انتظار می‌رود که تکمیل شود؟ 3- چگونه و چه موقع برنامه/ فرایندجانشینی مدیریتی باید به خانواده، مدیران و کارمندان انتقال پیدا کند؟ 4- آیا برای اعضای غیرفعال خانواده فرصت پیوستن به رتبه‌های مدیریتی تجارت خانوادگی ایجاد می‌شود؟ اگر چنین است، تحت چه شرایط و ضوابطی؟ این گزینة پیوستن تا چه مدت ادامه پیدا خواهد کرد؟ چه کسی تصمیم خواهد گرفت؟ 5– مسئولیت‌ها و نقش‌های جاری و آینده مدیران عضو خانواده کدام‌اند؟ چگونه مشخص خواهند شد؟ 6- تصمیمات عملیاتی یا مدیریتی در حال حاضر، در طی انتقال و پس از آن چگونه‌اند؟ 7- چگونه مسئولیت‌های مدیریتی به نسل بعدی انتقال پیدا خواهند کرد و چه زمانی این انتقال رخ می دهد؟ این فرایند تدریجی است یا آنی؟ 8- اکنون، در طی و پس از انتقال مدیریتی، مالکان دوست دارند که چه نقشی داشته باشند؟ 9- چه کسی حقوق مناسب را برای مدیران کسب‌وکار خانوادگی تعیین می‌کند؟ 10- معیارها برای استخدام اعضای خانواده به‌عنوان کارمند، مدیر و مالکان بالقوه کدام‌اند؟ 11- انتظارات مالک با توجه به اخلاق کاری، نقش‌های جنسیتی، ارشدیت، ادامه تحصیل، و آموزش شغلی کدام‌اند و این امور چگونه به مدیران عضو خانواده ارتباط دارند؟

     و نیز مسائل مربوط به جانشینی مالکیت که باید در گردهمایی‌های تجاری خانوادگی مورد بررسی قرار بگیرند، شامل موارد زیر هستند:

1- ارتباط خانوادگی. خانواده چگونه ارتباطات مربوط به فرایند جانشینی مالکیت را مدیریت می‌کند؟ (ملاقات‌های تجاری خانوادگی، ملاقات‌های شورای خانواده، قوانین تجارت خانوادگی). 2- زمان‌بندی انتقال مالکیت. تفکر جاری با توجه به خط زمانی برای انتقال مالکیت چیست؟ آیا این امر یک انتقال تدریجی است که توسط آن بخشی از مالکیت ابتدا انتقال پیدا کرده و بعداً متعادل می‌شود؟ اگر چنین است، چه موقع این امر آغاز می‌شود و چه موقع تکمیل می‌گردد؟ (نکته: در مورد تلاش برای پیش‌بینی دقیق زمان‌بندی نگران نباشید. چون به احتمال زیاد تغییر می‌کند، در برخی موارد این تغییر چشمگیر است. نکتة مهم، داشتن یک خط زمانی هدف است تا همه بتوانند به سمت آن کار کنند). 3- چه کسی می‌تواند صاحب سهم در کسب‌وکار خانوادگی شود و چرا؟ تنها اعضای خانواده که در تجارت فعال هستند؟ اعضای غیرفعال خانواده؟ آیا اعضای غیرخانواده (کارمندان کلیدی) باید برای پیوستن به رده‌های مدیریتی دعوت شوند؟ نسل بعدی اعضای خانواده که در حال حاضر در تجارت حضور ندارند، اما ممکن است برای پیوستن به تجارت در آینده علاقه داشته باشند، چطور ؟ چه سناریوهایی باید برای مالکان کنونی بیشترین اطمینان را فراهم کنند؟ چه سناریوهایی به نسل بعدی بیشترین اطمینان را می‌دهند؟ 4- انتقال مالکیت چگونه تأمین بودجه می‌شود؟ آیا از مالکان آتی انتظار می‌رود تا به‌صورت فردی برای رسیدن به مالکیت سرمایه‌گذاری کنند؟ آیا مالکان باید از قبل، یک مبلغ کلی را پرداخت کنند؟ آیا مالکان جدید مایل‌اند تا در طول زمان سهم خود را از سود داشته باشند؟ چه نوع ضمانتی برای مالکان مورد نیاز است؟ 5– شکل غرامت و جبران برای مالکان پس از انتقال چیست؟ آیا غرامت، بخشی از قیمت انتقال است یا جدا از آن خواهد بود؟ این امر چگونه تعیین می‌شود؟ 6– شکل غرامت برای مالکان جدید چگونه خواهد بود؟ اگر بیش از یک مالک وجود دارد، پرداخت به همه به‌صورت یکسان صورت می‌گیرد یا به آنها براساس ارزش جاری بازار برای نقشی که ایفا کرده‌اند، پرداخت صورت می‌گیرد؟ آیا تشویقی براساس درصدهای مالکیت، تخصیص پیدا می‌کند یا به‌صورت مساوی به‌عنوان درصد حقوق؟ 7- مالکان جدید در صورت وجود نقش، در طی و پس از فرایند انتقال چه نقشی بازی خواهند کرد؟ 8- در چه مرحله‌ای از فرایند جانشینی مالکیت، شما با خانواده و کارمندان موضوع را مطرح می‌کنید؟ چه چیزی مطرح خواهد شد و چه کسی فرایند انتقال اطلاعات را هدایت می‌کند؟ 9- چه اتفاقی خواهد افتاد اگر یک مالک (کنونی یا آینده) از کار افتاده شود، بمیرد یا تصمیم بگیرد به‌صورت داوطلبانه ترک کار کرده یا از رده‌های مالکیتِ تجاری بازنشسته شود؟ به‌عبارت دیگر، استراتژی خروج چیست؟ 10- معیارها برای نسل بعدی اعضای خانواده که می‌خواهند مالک شوند، کدام‌اند؟ آیا آنها باید سطح معینی از تحصیلات و تجربه را دارا باشند؟ چه کسی معیارها را تعیین و برآورده شدن آنها را تأیید می‌کند؟ 11- آیا مالکان یک توافق جاری سهام‌داران را که نشان دهنده و حمایت کنندة برنامه/ اهداف جانشینی باشد، دارند؟ 12- آیا تمایلات فردی اعضای خانواده (برنامه‌های ملکی) از برنامه جانشینی حمایت می‌کند؟ 13- آیا یک مشاور هیئت مدیره برای مالکان نسل جدید سودمند است؟ 14- اهداف جانشینی مالکیت کدام‌اند؟ معیارهای مالک شدن چیست؟ چه کسی می‌تواند مالک شود؟ این امر چگونه تعیین می‌شود؟ این کار چگونه تأمین بودجه می‌شود؟

     مسائل جانشینی مالکیت که در بالا گفته شد، به بهترین شکل در ملاقات‌های تجاری خانوادگی که برای این هدف هستند، مورد بررسی قرار می‌گیرند. نتیجة این ملاقات‌ها، یک مجموعه از قوانین تجاری خانوادگی است که مسائل مالکیت فوق‌الذکر را بررسی کرده و اعضای خانواده را در فرایند جانشینی هدایت می‌کند. به‌عبارت دیگر، مسائل مالکیت ابتدا با اعضای فعال خانواده مورد بحث قرار می‌گیرند و سپس به اعضای دیگر خانواده ارائه می‌شوند. بهترین برنامه‌ها در دنیا عملی نمی‌شوند، مگر اینکه مردمی که درگیر آن هستند و تحت تأثیر این برنامه‌ها می‌باشند، آگاه بوده و بخواهند در این فرایند شرکت کنند. کشف و مدیریتِ انتظارات عضو خانواده، یک مرحلة حیاتی در برنامه‌ریزی جانشینی است و نمی‌تواند بدون ارتباط مؤثر اعضا خانواده و کسب‌وکار رخ دهد. برگزاری ملاقات‌های خانوادگی منظم با اعضای فعال خانواده و ملاقات شورای خانواده به‌صورت دوره‌ای (اعضای دیگر خانواده) کانال‌های ارتباطی اولیه در مدیریت مؤثر مولفة خانواده در فرایند توالی می‌باشند.

     در مجموع، می‌توان این گونه گفت که کسب‌وکارهای خانوادگی در انتقال به نسل‌های بعد با چالش‌ها و ملاحظاتی روبه‌رو هستند. همانطور که این سناریوها نشان می‌دهند، ابزارهای ارزیابی توصیفی و پیش‌بینی کننده مبنایی عقلانی برای ایجاد ذخیره‌ای از کاندیداها فراهم می‌کنند. اگر والدین تصمیم بگیرند که وراث خود را کاندید جانشینی کنند، این ابزارها می‌توانند آزمون محکی مفیدی را برای توسعه کسب‌وکار توسط آنها فراهم کنند. در هر دو صورت، یک مبنای عقلانی شور و شوق، ارزش‌ها و حس میراث خانوادگی این ابزارها را را وضع نموده است.