سنخ‌شناسی نظام ارشدیت

زیمر (1980) ارشدیت را در قالب دو دستة اساسی طبقه‌بندی کرده است: ارشدیت رقابتی و ارشدیت انتفاعی. ارشدیت رقابتی، اولویت‌های مربوط به امنیت شغلی، ارتقاء، انتقال، اختیارات در برنامه‌ریزی و زمان‌بندی، فرصت‌های آموزشی و به‌بیان کلی استحقاق برای برخورداری از مزایای کمیاب را بین کارکنان رقیب تعیین می‌کند. اما ارشدیت انتفاعی شامل استحقاق نسبت به انواع خاصی از مزایای متفرقه بدون توجه به وضعیت سایر کارکنان است. به‌بیان دیگر در ارشدیت انتفاعی، محدودیت و سهمیه‌ای برای مزایا وجود ندارد و تمامی کارکنان می‌توانند از آن مزایا بهره‌مند شوند و از این نظر میان کارکنان برای منتفع شدن، رقابتی وجود ندارد (جدول 1). برای مثال، در ارشدیت انتفاعی، افزایش حقوق برمبنای سنوات شامل تمام کارکنان خواهد شد و در این مورد رقابتی میان کارکنان وجود نخواهد داشت؛ اما برای ارتقاء، قطعاً نمی‌توان تمام کارکنان یک ردة شغلی را به ردة بالاتر ارتقاء داد و این مبنای ایجاد رقابت میان کارکنان خواهد بود که به آن ارشدیت رقابتی اطلاق می‌شود.

جدول 1. مقایسة ارشدیت رقابتی و انتفاعی (زیمر، 1980)

     از منظری دیگر، به گفته دابسون (1988) اگرچه جوهرة مفهومی نظام ارشدیت مشخص است، اما این نظام به یک ناهمگنی نیز گره خورده است. این ناهمگنی ناشی از توان تعیین محدودة نظام ارشدیت و واحد ارشدیت است. به‌ همین علت است که به عقیدة لی (2004) «تعاریف ارشدیت بسیار متنوع است».

     ازسویی، این ناهمگنی به فرهنگ‌های کاری نشئت‌گرفته از کشورهای مختلف نیز مرتبط است. روشن است که میزان و شکل استفاده از نظام ارشدیت در همة صنایع و همة کشورها مشابه یکدیگر نبوده و نیست. نظام ارشدیت هرگز در روابط صنعتی انگلیس نقشی که در برخی دیگر از کشورها، به‌ویژه ایالات متحده آمریکا و ژاپن ایفا کرده را نداشته است (Dobson, 1988). در بریتانیا، گسترده‌ترین کاربرد ارشدیت، تعریف انتخاب برای اضافه کاری، با استفاده از قانون «آخرین ورود، اولین خروج» و تعیین صلاحیت برای دریافت مزایای رفاهی، مانند وجوه پرداختنی بابت انفصال از خدمت، تعطیلات و حقوق بازنشستگی است. اما در کشورهای آسیای شرقی مانند چین، کره جنوبی و ژاپن، ارشدیت به‌مثابه عاملی بسیار تأثیرگذار در نظام‌های مدیریت منابع انسانی درنظر گرفته می‌شود. به‌بیان دیگر، ارشدیت در شرق آسیا اصطلاحی کاملاً گسترده است که نمی‌توان آن را جدا از بافت کنفسیوسی آن درنظر گرفت (Horak & Yang, 2017). در این کشورها سلسله‌‌مراتب رسمی در کسب‌وکار (و همچنین سلسله‌مراتب غیررسمی در جامعه) معمولاً مربوط به سن یک فرد است و این پدرسالاری کنفسیوسی خود گویای ریشه‌های قدرتمند نظام ارشدیت در آن مناطق است (Ibid). این تفاوت‌ها در تعیین محدودة قدمگاه ارشدیت در فضای کاری و مدیریت منابع انسانی، سبب تفاوت در تعریف نظام ارشدیت در مناطق مختلف بوده است.

مزایا و معایب نظام ارشدیت

پژوهش‌های بسیاری به معایب نظام ارشدیت پرداخته‌اند، اما ازسوی‌دیگر به مزایای ارشدیت نیز پرداخته شده است. به گفتة لی (2004) نظام ارشدیت نیز مانند هر نظام دیگری برای مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها، مزایا و معایبی دارد. البته مزایا و معایبی که یک نظام خاص به آن وابسته است، تا حد زیادی به طراحی و عملکرد آن نظام بستگی دارد و بی‌شک این مزایا و معایب، مطلق نخواهند بود.

مزایای نظام ارشدیت

1. حقوق و مزایا. نظام ارشدیت ازمنظر حقوق و مزایا برای کارکنان دارای سابقة کارِ بیشتر، سودمندتر است؛ زیرا ارشدیت ساختار رسمی‌تری است که باعث افزایش ثبات در نحوة انجام کارها (در اینجا حقوق و مزایا) می‌شود. برای مثال، می‌تواند حقوق، مزایا و همچنین وظایف و مسئولیت‌های شغلی را معین و تثبیت کند (Conrad, 2010).

     مقیاس حقوق کارگران اتحادیه‌ای ممکن است براساس سنوات اندازه‌گیری شود. برای مثال، یک کارمند جدید در یک سازمان ممکن است با نرخ پایة معین پاداش دریافت کند، درصورتی‌که برای کارمندی دیگر با سه سال سابقة کار، حقوق پایه و مبلغی اضافه‌تر با توجه به سنوات خدمت لحاظ می‌شود. مزایای دیگری مانند مرخصی نیز ممکن است تحت‌تأثیر سنوات کاری قرار گیرد؛ به‌شکلی که در آن یک کارمند ارشد ممکن است چهار هفته مرخصی استحقاقی در اختیار داشته باشد، درصورتی‌که به یک کارمند تازه‌وارد ممکن است تعطیلات دوهفته‌ای اختصاص یابد (David, 2005).

2. ارتقاء. مزیت دیگر نظام ارشدیت، ارتقاء کارکنان است؛ تضمین ارتقاء همة کارکنان به‌صورت بی‌طرف و فارغ از دیگر معیارها به‌صورتی‌که هر فرد باید منتظر بماند تا نوبت به او برسد. واضح است که با وجود نظام‌های ارشدیت، کارکنان به‌وضوح درمی‌یابند که بر چه اساسی و با چه معیاری ارتقاء خواهند یافت (Ibid).

3. امنیت شغلی. ازنظر بیشتر کارکنان، ارشدیت به‌معنای اطمینان و امنیتِ استمرار شغلشان در یک سازمان است. در یک قرارداد کار معمول و متعارف، تصمیم‌گیری در مورد تعدیل مشاغل معمولاً براساس سابقة کار صورت می‌گیرد. بنابراین، امنیت شغلی یکی دیگر از مزایای نظام ارشدیت محسوب می‌شود (Dustmann & Meghir, 2005).

4. وفاداری کارکنان. نظام‌های ارشدیت کمک می‌کنند محیطی توأم با وفاداری در سازمان ایجاد شود که در آن هم کارکنان تازه استخدام‌شده و هم افراد باسابقه، به سازمان وفادارتر شوند، هرچند این تعهد از جنس تعهد مستمر باشد؛ زیرا می‌دانند به شرکتی تعلق دارند که برای کار و زمان کارکنان خود ارزش قائل است. استفاده از نظام ارشدیت در یک سازمان این اطمینان را ایجاد خواهد کرد که همة کارکنان- به‌صورت بالقوه- در حیطة نقش خود رشد می‌کنند و همچنین تجربة مربوط به شغلشان را به‌دست می‌آورند. علت این است که وقتی زمان ارتقاء می‌رسد، کارمند از قبل با ارزش‌ها و سیاست‌های شرکت و همچنین انتظارات از نقش تعیین‌شده آشنا است (Theodossiou, 1996).

5. حفظ تجربه. برای حفظ تجربه در یک سازمان می‌توان از ارشدیت استفاده کرد. این بدان علت است که کارگران با تجربة بیشتر، دانش گسترده‌تری در خصوص کار و مهارت‌های لازم در مقایسه با کارمندان تازه‌استخدام‌شده دارند (Conrad, 2010). باوجوداین، روشن است کارمندان جوان ممکن است مهارت‌ها، ایده‌ها و نوآوری‌های جدیدی در شرکت به ارمغان بیاورند و این به حفظ رقابت کمک می‌کند؛ بنابراین مدیران باید تعادلی بین تجربه و مهارت‌های جدید برقرار کنند (David, 2005).

معایب نظام ارشدیت

1. پاداش عملکرد. یکی از معایب ارتقاء کارکنان با استفاده از نظام ارشدیت این است که تضمینی برای ارتقاء کیفیت کاری افراد وجود نخواهد داشت. این بدان علت است که این نظام بدون توجه به استعداد، وفاداری یا کوشش، به ارتقاء کارمندِ با سابقة خدمت بالا کمک می‌کند. ممکن است کارکنانی برای طولانی‌ترین مدت ممکن عضوی از سازمان بوده باشند، اما این بدان معنی نیست که صلاحیت ارتقاء به پست‌های بالاتر را داشته باشند. در نتیجه، این امر ممکن است منجر به ناامیدی و سرخوردگی کارکنان جوان و کم‌‌سابقه‌تر شود (Ibid). به گفتة داستمن و مقیر (2005) استفاده از قواعد ارشدیت ممکن است کاملاً به ضرر سازمان باشد؛ زیرا ممکن است مانعِ هرگونه لحاظ کردن شایستگی‌های مدیریتی و ارزیابی عملکرد واقعی افراد برای ارتقاء آنان شود. نتایج پیمایش مرکز بهره‌وری ژاپن روی 2398 شرکت با هدف شناسایی ضعف نظام‌های پرداخت، نشان داد مشکل 72 درصد از شرکت‌ها این بوده که نظام پرداخت مبتنی‌بر مهارت آنها در عمل به یک نظام مبتنی‌بر ارشدیت تبدیل شده بود. نیمی از این شرکت‌ها نظام ارشدیت را برای ترفیع یا تنزل افراد براساس عملکرد واقعی آنها مناسب نمی‌دانستند؛ حدود 40 درصد از شرکت‌ها نیز تجمیع کارکنان در رتبه‌های بالا و افزایش زیاد هزینه‌های نیروی کار را به‌منزلة مشکل عمدة این نظام پرداخت مطرح کرده بودند (قلی‌پور و ابراهیمی، 1395).

2. پیشرفت آهسته در مسیر شغلی. نظام‌های ارشدیت یک اشکال بالقوه دارند و آن اینکه براساس قواعد این نظام، کارکنان براساس سابقة کاری مسئولیت می‌گیرند و این موضوع باعث دلسردی افراد نسبت به رشد در مسیر حرفه‌ای می‌شود. این مسئله می‌تواند موجب تضعیف روحیة مستعدترین کارکنان و مانعی برای نوآوری و خلاقیت باشد؛ زیرا درمی‌یابند که این شایستگی‌ها عاملی در تسریع پیشرفت آنها در کارراهة شغلی‌شان نخواهد بود. برعکس، کارکنانی که برای مدت طولانی به یک سازمان خدمت کرده‌اند ممکن است حتی در برابر تغییر مقاومت کنند (Dustmann & Meghir, 2005).

3. تضعیف اقتدار مدیریت. استفاده از نظام ارشدیت ممکن است اقتدار مدیری را تهدید کرده و تحت‌الشعاع قرار دهد که تمایل دارد با ابزارهایی مانند ارزیابی عملکرد و با استفاده از معیار شایستگی افراد را ارتقاء دهد (Monks & Robinson, 2001).

4. تهدید بالقوه برای برابری. نظام‌های ارشدیت بر اقلیت‌ها مانند زنان اثر سوء می‌گذارند؛ زیرا این افراد پیش‌تر از فهرست ارشدیت خط خورده‌اند. قاعدة ارشدیت به‌طور جدی با حقوق گروه‌های اقلیت در زمینة برابری در محل کار مغایرت دارد (Gibbons & Katz, 1991).

5. کاهش انگیزه. در نظام‌های ارشدیت کارکنان تمایل ندارند سخت کار کنند؛ زیرا پاداش سخت‌کوشی خود را نمی‌بینند و رشد و پیشرفت را در تلاش نمی‌یابند (Haden, 2013).

6. ایجاد کینه‌توزی میان همکاران. همواره در هر سازمانی بعضی از افراد سخت کار می‌کنند و برخی دیگر تمایلی به تلاش بیش از اندازه ندارند. این وضعیت باعث ایجاد کینه در دل کارکنان سخت‌کوش نسبت به کارکنان کم‌کاری می‌شود که احیاناً به‌سبب سابقة کار بیشتر ارتقاء می‌یابند (Ibid).

ارشدیت در جهان امروز

اگرچه نظام ارشدیت هنوز در دهة دوم هزارة سوم در برخی صنایع و در بعضی کشورها به‌روشنی دیده می‌شود، اما با همان وضوح می‌توان افول آن را نیز مشاهده کرد. تا سال‌ها ارشدیت به‌منزلة ویژگی غالب در سیستم مدیریت منابع انسانی بسیاری از کشورها - خصوصاً کشورهای آسیای شرقی- درنظر گرفته می‌شد. ژاپن یکی از کشورهای مشهور درخصوص نظام ارشدیت بوده است. در نظام سه‌ستونة مدیریت منابع انسانی ژاپن، در کنار «استخدام مادام‌العمر» و «اتحادیه‌های کارگری»، بحث نظام ارشدیت مطرح بوده است؛ به‌بیان دیگر یکی از سه اساس مدیریت منابع انسانی در ژاپن، نظام ارشدیت بوده است. اما مانند بسیاری دیگر از ویژگی‌های سیستم اقتصادی ژاپن، نظام ارشدیت نیز اخیراً مورد انتقاد جدی قرار گرفته است؛ زیرا بسیار پرهزینه بوده و برای ایجاد انگیزه و حفظ کارکنان در محیطی که به‌سرعت تغییر می‌کند مناسب نیست (Conrad, 2010). تویوتا و سایر شرکت‌های ژاپنی سیستم‌های پرداخت مبتنی‌بر ارشدیت را که برای مدیرانشان استفاده می‌کردند برچیده و سیستم‌های مبتنی‌بر شایستگی را جایگزین آنها کرده‌اند. در نیمة دوم دهة 1990 اصطلاح seikashugi که به تقریب performance-ism یا عملکردگرایی ترجمه می‌شود، موضوع همیشگی رسانه‌های ژاپنی بود و اعتقاد گستره‌ای مبنی‌بر ضروری بودن آن برای افزایش توان رقابت صنایع در بلندمدت ایجاد شد. در بسیاری دیگر از کشورهای جهان نیز، ارشدیت مسیر مشابهی را طی کرده و تابه‌حال نیز در حال تغییر و تحول است (Bolton & Jeanne, 2009).

     پژوهش‌هایی نیز در جهت خلاف این مسئله انجام شده است؛ برای مثال هوراک و یانگ (2017) به این نتیجه رسیدند که نقش ارشدیت در کره جنوبی هنوز برجسته است. به‌رغم این موضوع که ارتقاء مبتنی‌بر ارشدیت همچنان قابل توجه است، نظام‌های ارزیابی عملکرد فردی آن‌گونه که به‌طور معمول در کشورهای غربی استفاده می‌شوند، با محیط فرهنگی شرقی متناسب نیستند و به‌نوعی بی‌اثر محسوب می‌شوند. مشابه با آن کوک (2008 و 2013) به تأثیرگذاری نظام ارشدیت در ساختار چین اشاره کرده است. در غرب اگرچه کماکان حضور نظام ارشدیت احساس می‌شود، اما این اقبال گسترده نیست. برای مثال، اگرچه مجلس سنای آمریکا قدرت را مانند گذشته برمبنای ارشدیت در میان سناتورها قسمت می‌کند، اما نگاهی گذرا به سیستم کسب‌وکارهای آمریکا نشان می‌دهد که نظام‌های مبتنی‌بر شایستگی، جریان اصلی در آن کشور هستند. به‌عنوان مثالی دیگر پژوهش اورلوفسکی و ریفان (2008) درخصوص سیستم حقوق و مزایای آلمان نشان داد که اگرچه دستمزدها در بخش عمومی تابعی از ارشدیت هستند، اما در بخش خصوصی این مسئله برعکس است.

     گرچه نظام ارشدیت هنوز در برخی بخش‌ها و در بعضی کشورها مشاهده می‌شود، اما دیگر مبنای غالب در تصمیم‌گیری‌ها در همة بخش‌های صنعت و سازمان‌ها نیست و امروزه نظام‌های مبتنی‌بر صلاحیت و شایستگی جایگزین مهمی برای آن محسوب می‌شوند.

ارشدیت، صلاحیت، شایستگی و مدل‌های شایستگی

در بسیاری از مشاغل دولتی برای هر نوع ارتقایی، نظام ارشدیت درنظر گرفته می‌شود، اما بسیاری از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند معیارهای شایستگی یا صلاحیت را در ارتقاء کارکنان لحاظ کنند یا از مدل‌های شایستگی متناسب‌سازی‌شده استفاده کنند (IvyPanda, 2020).

     هرچند دو مفهوم شایستگی و صلاحیت در مواردی به‌عنوان جایگزین یکدیگر استفاده می‌شوند، اما از ویژگی‌های متمایزی برخوردارند (محمدی، ۱۳۹۵). شایستگی را می‌توان دربرگیرندة مواردی چون قابلیت و ظرفیت افراد، رفتار، فعالیت یا حتی عملکردهای پیچیده‌تر دانست؛ اما نکته اینجاست که این عناصر باید بیانگر عملکرد بالاتر از میانگین در یک سازمان باشند تا بتوان آنها را شایستگی نامید (بسیجی و همکاران، 1399). در مقابل، صلاحیت به کیفیت برخورداری از دانش، مهارت و توانمندی‌های مورد نیاز برای یک شغل اشاره دارد (Teodorescu, 2006). مجموعه‌ای از شایستگی‌ها  که در کنار یکدیگر شرایط لازم برای تصدی یک سمت را فراهم می‌آورند، مدل شایستگی را تشکیل می‌دهند. این شایستگی‌ها در زمینه و بافت سازمان تعریف می‌شوند و از هر دو دیدگاه فرد و شغل قابل تعریف‌اند (Bhatia & Rao, 2019).

     در واقع، صلاحیت به جنبه‌های تخصصی شغل اشاره دارد که یک فرد قادر به انجام آن است؛ اما شایستگی (یا مجموعه شایستگی‌ها در قالب مدل شایستگی)، بروز و ظهور رفتارهایی را مد نظر قرار می‌دهد که برای انجام اثربخش شغل موردنیاز است (Moghabghab, 2018). به‌علاوه، سازمان‌ها در محیط‌های کاری امروزی و برای آمادگی کارکنان در مواجهه با مقتضیات جدید شغلی، در پی شیوه‌های جدیدتری برای توسعة کارراهه شغلی افراد هستند. این موضوع یک تغییر رویکرد از سمت مهارت‌های سخت (مانند صلاحیت‌های تخصصی) به‌سمت دانش، توانایی‌ها و مهارت‌های نرم (یا به‌عبارتی شایستگی‌های شغلی) را سبب شده است (Uhl & Göll, 2021).

     در نظام‌های مدیریت برمبنای شایستگی، هدف توسعة روحیة خودگردانی و ارتقاء رفتار فردی و جمعی برمبنای اثربخشی و توانمندسازی است. براساس چنین نظامی، ارشدیت به‌تنهایی معیار توانمندی افراد نیست و فرایند رشد و ارتقاء نه صرفاً براساس ارشدیت بلکه برمبنای شایستگی صورت می‌گیرد. بنابراین شایسته‌سالاری به‌مثابه یک فرایند، تلفیقی از فرایندهای شایسته‌خواهی، شایسته‌شناسی، شایسته‌سنجی، شایسته‌گزینی، شایسته‌گیری، شایسته‌گماری، شایسته‌داری، شایسته‌پروری و درنهایت شایسته‌پردازی است (عباسی‌نژاد، ۱۳۹۶).

     همواره این سؤال مطرح است که ارتقاء چگونه می‌تواند منصفانه باشد؛ زمانی‌که فردی به‌واسطة سابقة خدمت طولانی‌تری که برای سازمان داشته و نه به‌سبب استعداد و توانایی‌اش ارتقاء می‌یابد (Thomasray, 2011). برخی بر این باورند که «ارتقاء براساس ارشدیت فقط یک راه‌حل ناقص نیست بلکه یک راه‌حل وحشتناک است» (Haden, 2013)؛ چرا که ارتقاء و افزایش حقوق می‌تواند براساس مهارت‌ها و دانش مربوط به شغل باشد. این نگرش، کارکنان را به کسب دانش بیشتر، شایستگی‌های جدید و مهارت‌های افزون‌تر برمی‌انگیزاند. به‌این‌ترتیب، سابقة خدمت درنظر گرفته نمی‌شود، بلکه مهارت‌ها و دانش در حال کسب توسط افراد معتبر است (IvyPanda, 2020).

     به‌رغم این موضوع، رویکرد متعادل‌تری نیز وجود دارد. دسلر و ورکی (2012: 392) به بند مشخصی در بسیاری از توافق‌نامه‌های نظام ارشدیت اشاره کرده‌اند که مربوط به عملکرد افراد با درنظر گرفتن ارشدیت است: «در ارتقاء کارکنان، افرادی با بیشترین سابقة کار ترجیح داده می‌شوند، البته درصورتی‌که مهارت‌ها و عملکرد آنان تقریباً برابر باشد».

     به عقیدة هدن (2013) و توماسرای (2011)، عموماً زمانی استفاده از قواعد نظام ارشدیت جایز است که از میان دو یا چند کارمند دارای صلاحیت و شایستگی برابر، قرار به انتخاب یک نفر برای ارتقاء، پاداش یا نظایر آن باشد؛ در‌آن‌صورت استفاده از اصول نظام ارشدیت منطقی به‌نظر می‌آید. به‌علاوه، ازآنجاکه در بسیاری از نظام‌های انتصاب دولتی، ارشدیت به‌جای شایستگی مبنای عمل قرار می‌گیرد، در مواردی به‌کارگیری «نظام ارشدیت نسبی» پیشنهاد شده است. برای نمونه، در صنعت نفت، نظام ارشدیت نسبی در انتخاب و انتصاب مدنظر قرار می‌گیرد. البته ازآنجا‌که این نظام بسیاری از شاخص‌های مؤثر کیفی را لحاظ نمی‌کند، همچنان نیازمند به‌کارگیری هرچه بیشتر مدل‌های شایستگی است (افخمی اردکانی و همکاران، ۱۳۹۳).

شکل‌گیری آموزش‌های علمی-کاربردی و نقش ارشدیت

تاریخچة آموزش‌های علمی-کاربردی به‌خصوص به روش پودمانی به زمان پایان جنگ دوم جهانی می‌رسد. علت ایجاد این آموزش‌ها ناهنجاری‌هایی بود که در جامعه و دولت‌ها پدید آمده بود. ازیک‌سو، دولت‌ها توان اقتصادی و مالی خود را از دست داده و قدرت اداره کشور را نداشتند و ازسوی‌دیگر خیل عظیمی از سربازان، که اغلب مجروحان جنگی بودند، به خانه‌های خود بازگشته و برای امرار معاش جویای کار بودند. طرح آموزش‌های علمی–کاربردی، امکان فراگیری یک مهارت خاص، موردنیاز، ضروری و فوری را در کمترین زمان و با بهره‌گیری از حداقل امکانات فراهم می‌کرد (خرقانی و سلسله، ۱۳۸۸).

     آموزش‌های علمی-کاربردی از آن زمان تاکنون در بسیاری از کشورها متداول هستند. حتی امروزه که آموزش و روش‌های آن تغییر یافته است، سازمان‌ها درصدد اصلاح آموزش کارکنانشان هستند؛ به این معنا که معتقدند روش‌های نو و جدید آموزشی و آگاهی از دلایل کسب این آموزش سبب افزایش کارایی و تشویق کارکنان به کسب مهارت‌ها و دانش جدید می‌شود. به‌طور مثال، تمرکز سازمان‌های ژاپنی روی یادگیری ضمن خدمت را می‌توان ازطریق نظریه‌های هدایت‌کننده غالب در این کشور مانند استخدام مادام‌العمر و رویه‌های مبتنی‌بر ارشدیت تشریح کرد (صبرکش، مزینانی و نورمحمدی، ۱۳۹۲).

     شیوة اشتغال مادام‌العمر و سنت افزایش حقوق و مزایا و ارتقاء پست برپایة سابقة کار و ارشدیت ازجمله مزایای برخی نظام‌های اداری مانند نظام اداری ژاپن است. در چنین کشورهایی، نظام اشتغال پایدار، مؤسسات را در آموزش و کارآموزی شاغلان خود یاری می‌دهد و در چنین شرایطی استفاده از آموزش‌های علمی-کاربردی با رویکرد ارائه آموزش‌های عملی ضمن خدمت به افراد اثربخش خواهد بود (حیدری عبدی، ۱۳۸۰).

     هرچند دانش و مهارت‌های لازم برای کارکنان را می‌توان ازطریق نظام‌های مختلف آموزشی فراهم کرد، بااین‌حال به‌نظر می‌رسد که توسعة نظام‌های آموزشی موردنیاز برای کارکنان ارشد نیاز به بررسی دقیق و درنظر گرفتن الزامات خاص دارد. به‌عبارت‌دیگر، طراحی نظام‌های آموزش کارکنان ارشد باید با دقت بیشتری برنامه‌ریزی شود؛ زیرا مطالعات نشان می‌دهند که برخی از انواع آموزش‌ها مانند فراگیری دانش و مهارت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات به کارکنان ارشد یا مسن سازمان به‌طور قابل‌توجهی زمان‌بر و دشوارتر است (Themistocleous et al., 2008).

     البته نتایج تحقیقات نشان می‌دهد پروژه‌های مهارت‌آموزی در قالب آموزش‌های کاربردی در مقایسه با آموزش‌های نظری برای کارکنان دارای سابقة خدمت بالا با اثربخشی زیادی توأم است. خصوصاً در مشاغل مهارت‌محور مانند پرستاری این موضوع مصداق دارد (Boscart et al., 2018). درعین‌حال، نتیجة تحقیقات نشان می‌دهد ارائه آموزش‌های عملی به کارکنان ارشد، مصادیق شایستگی‌های آنان را نیز بهبود می‌بخشد (Carandang et al., 2019