اثر و نقشی است که ناسازگاری بین افراد خانواده در نتایج کسب‌وکار دارد.

تعارض در فرهنگ لغات فارسی به‌معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. تعارض اختلاف در رسیدن به هدف‌هاى سازمان است (مانتانا، 1386). تعارض می‌تواند درون یک فرد یا در خارج و در بین چند فرد باشد. تعارض به معنی مفهومی می‌تواند کمک کند که بسیاری از جنبه‌های زندگی اجتماعی مثل ناسازگاری اجتماعی، تعارض‌های علایق و جنگ در بین افراد و گروه‌ها و سازمان‌ها توضیح داده شود. بدون آرایش اجتماعی مناسب تعارض‌ها در زمینه‌های اجتماعی می‌تواند موجب استرس و تشنج شوند. وقتی تعارض میان فردی رخ دهد، اثرش اغلب وسیع‌تر از تعارض دو فرد درگیر است و می‌تواند روابط و پیوند افراد را در سازگاری کمتر یا بیشتر تحت تأثیر قرار دهد. تعارضی که برای کار حرفه‌ای و تخصصی در حل تعارض آموخته می‌شود می‌تواند برد- برد باشد، درجایی‌ که طرفین آن چیزی را که می‌خواهند می‌گیرند، برد- باخت باشد، درجایی‌که یک طرف آن چیزی را که می‌خواهد می‌گیرد و باخت- باخت باشد، در جایی که طرفین آن چیزی را که می‌خواهند نمی‌گیرند. برخورد علایق، ارزش‌ها، اعمال و جهت‌ها موجب تعارض می‌شود. تعارض اشاره به وجود آن برخورد دارد. کلمه تعارض از آن لحظه که برخورد رخ می‌دهد اجرا شدنی است. از لحاظ روان‌شناسی تعارض وقتی به وجود می‌آید که کاهش یک محرک مهیج، افزایش در دیگری را درگیر می‌کند تا اینکه تنظیم جدیدی خواسته شود (Kellermanns & Eddleston, 2004). تعارض عموماً این طور تعریف می‌شود: وقتی دو یا چند نفر با اهداف درک شدة ناسازگار به‌دنبال تحلیل بردن توانایی اهداف جویانه یکدیگر می‌شوند، تعارض رخ می‌دهد. وجوه مشترک تعاریف‌ تعارض عبارت است از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است. تعارض، تضاد درک شده از نیازها، ارزش‌ها و علایق است.

     اثرات و مفهوم تعارض در کسب‌وکارهای خانوادگی پیچیده‌تر از تجارت‌های غیرخانوادگی است و بنابراین شیوه‌های تعارض می‌تواند یک تجارت خانوادگی را که باید درک شود، تقویت کند یا مانع شود. تعارض می‌تواند در هزینه‌های بالایی در کسب‌وکارهای خانوادگی ظاهر شود، زیرا اعضای خانواده در میان کسب‌وکار درگیر هستند و در نتیجه تعارض را طولانی‌تر و علایق را برای طبقه‌بندی مشکل‌تر می‌کند. اعضای خانواده اغلب به‌دلیل ناتوانی برای فروختن سهم‌شان در قیمت جاری بازار درون کسب‌وکار درگیر هستند. به‌علاوه هزینه خروجی کسب‌وکارهای خانوادگی خارج شده زیاد است، زیرا اعضای خانواده ممکن است دانش، تجربه وحقوق احتمالی ارثی، قانون خاص کسب‌وکار و دیگر مزایای وابسته به اشتغال در کسب‌وکارهای خانوادگی را از دست دهند (Schulze et al., 2003b).

     خانواده و تجارت در کسب‌وکارهای خانوادگی خیلی به هم پیچیده هستند. طوری که عامل بالقوه برای اختلاف در آنها نسبت به کسب‌وکارهایی با اشکال دیگر نظارت، بیشتر است. این موضوع می‌تواند به‌وسیله اثرات روان پویشی به دیگر تجارت‌هایی که تجربه‌ای ندارند، توضیح داده شود. مثل رقابت بچه‌ها، آرزوی بچه‌ها برای فرق قائل شدن خودشان از روی والدینشان، اختلاف زناشویی، تعارض هویت و پراکندگی مالکیت در میان اعضای خانواده. با وارد شدن هر نسل و پراکندگی مالکیت در تجارت خانواده، پویایی میان اعضای خانواده تغییر می‌کند و تعامل اعضای درگیر در تجارت بیشتر می‌شود (Dyer, 1986).

     اکثر تحقیقات پیشین تا حد زیادی به نیمه تاریک تعارض تمرکز داشتند. در صورتی‌که از مزایا یا نیمه روشن آن چشم پوشی می‌کردند (آقاجانی و نادعلی زاده، 1392). اثرات منفی تعارض بیشتر در تعارض خانوادگی ریشه دارند اگرچه سودمندی‌های تعارض به نتیجه تعارض کار و مرحله‌ای تمایل دارند (Jehn, 1997b). این تمایز در میان سه نوع تعارض هرگز به شیوه یکسانی اجرا نشد و ممکن است توضیح دهد که چرا برخی خانواده‌ها توانمند هستند و به‌طور موفقیت‌آمیزی با هم کار می‌کنند و کسب‌وکار خانواده را اداره می‌کنند، در صورتی‌که افراد دیگر این طور نیستند. به‌علاوه ممکن است نشان دهد چرا برخی تجارت‌های خانوادگی به‌طور مؤثری می‌توانند از استعدادها و نظرات اعضای خانواده درگیر در تجارت استفاده کنند درصورتی‌که افراد دیگر سرشار از دشمنی هستند که عملکرد را کاهش می‌دهد. حضور عمده خانواده وهم پوشی کنترل و فعالیت‌های مدیریتی، فهم تعارض در کسب‌وکارهای خانوادگی را پیچیده می‌کند (Daily & Dollinger, 1992). برعکس در کسب‌وکارهای سازمانی دیگر، اثرات تعارض بر عملکرد بدون احتساب اثرات روان پویشی روابط خانوادگی در کسب‌وکارهای خانوادگی نمی‌تواند کاملاً درک شود. بنابراین کسب‌وکارهای خانوادگی پدیده‌ای عالی را برای اجرا و توسعه بیشتر تئوری تعارض نمایان می‌کنند و در این راستا برای فهم بهتر چالش‌ها، تعارض در کسب‌وکار‌های خانوادگی مطرح می‌شود.

     درحالی‌که بیشتر تحقیقات خانوادگی فرض می‌کند که تعارض ناسالم و از هم گسیخته است، تعارض ممکن است اثر مثبتی روی عملکرد کسب‌وکارهای خانوادگی داشته باشد. اساساً دو شیوه تفسیر اثرات تعارض بر عملکرد وجود دارد. یک دیدگاه آن را به‌عنوان ضرری با ریسک گسستن گروه درگیر توصیف می‌کند. دیدگاه دیگر تشخیص می‌دهد که تعارض در عملکرد کسب‌وکار به‌وسیله افزایش اختیارات، جلوگیری از توافق زودرس و همچنین به‌وسیله افزایش مداخله و انگیزش اعضای کسب‌وکار خانوادگی می‌تواند خیلی مفید باشد (Wall et al, 1987).

تعارض در کسب‌وکارهای خانوادگی

تعارض کسب‌وکار خانوادگی را با به حساب آوردن اثرات روان پویشی آن در کسب‌وکار خانوادگی، پیشنهاد نموده است. فرض اصلی‌مان این است که عملکرد کسب‌وکار خانوادگی نمی‌تواند بدون احتساب ارتباط میان اعضای خانواده به‌طور کامل فهمیده شود. در این راستا پیشنهاد می‌شود که سه نوع تعارض وجود دارد: تعارض‌های کار، مرحله‌ای و تعارض ارتباطی. هر کدام از سه نوع تعارض می‌تواند در درجات مختلفی از تکرار و شدت رخ دهد. اما تحقیقات نشان می‌دهد که تکرار و شدت تعارض بسیار به هم مرتبط‌اند. یعنی تعارض خیلی زیاد با تعارض بسیار مکرر به هم مربوطند. بنابراین در مقاله حاضر درجات بیشتری از تعارض به وقوع تعارض با تکرار و شدت بیشتر اشاره دارد. در این نوشتار بحث خواهد شد که تعارض ارتباطی اثرات مثبت تعارض مرحله‌ای و کار را کم می‌کند. تعارض ارتباطی به نوبه خود به‌وسیله بشردوستی که صفت کلیدی شناخته شده در میان اعضای خانواده است، تحت تأثیر قرار گرفته ومشخصه‌ای است که کسب‌وکارهای خانوادگی را ازکسب‌وکارهای غیرخانوادگی جدا می‌کند (Ling et al., 2001). علاوه‌بر این پیشنهاد می‌شود که تمرکز کنترلی، وقوع تعارض‌های کار، مرحله‌ای و تعارض ارتباطی را تحت تأثیر قرار می‌دهد و همچنین بحث می‌کنیم که وراثت در کسب‌وکارهای خانوادگی اهمیت فواید عملکرد تعارض‌های کار و مرحله‌ای را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در ادامه بحث خواهد شد که چگونه هر کدام از سه تعارض می‌تواند بر عملکرد کسب‌وکار خانوادگی اثر بگذارد.

الف- تعارض کار

تعارض کار درمورد قسمت‌هایی است که کارها باید کامل شده باشند. این تعارض به اعضای گروه و افراد برای شناسایی ابعاد مختلف امکان می‌دهد و درک کارها را به‌طور ملموسی افزایش می‌دهد (Amason & Schweiger, 1994). بدین ترتیب، تعارض کار بر بحث هدف‌ها وخط مشی‌ها تأکید می‌کند. تعارض کار برای بهبود نتایج تصمیم‌گیری و بهره‌وری به‌وسیله افزایش کیفیت تصمیم به‌واسطه مباحث مطابق با قواعد منطق، مشخص شده است. تعارض کار همچنین افزایش پذیرش مربوط به تصمیم نهایی را به‌خاطر ملاحظات و به‌کارگیری هر ورودی دیگری نشان می‌دهد. به هر حال تنها سطوح متوسط تعارض کار، برای عملکرد تیم‌ها یا گروه‌های کاری مدیریتی سطح بالا در زمینه‌های تجارت غیر خانوادگی سودمند نشان داده شده است. کسب‌وکارهایی با سطوح بالایی از تعارض کار، مشکلاتی در تکمیل کارها ودسترسی به هدف‌ها دارند. در حالی‌که کسب‌وکارهایی با سطوح خیلی پایین تعارض کار اغلب راکد و بدون توسعه خط مشی‌های جدید می‌شوند. رسیدن به سطوح متوسط تعارض کار در کسب‌وکارهای خانوادگی ممکن است دارای اهمیت ویژه‌ای باشد. زیرا علایق تجاری وخانوادگی اغلب با هم برخورد می‌کنند و نیاز دارند که همزمان بررسی شوند (Taguiri & Davis,1992). وقتی تغییرات محیطی شناخته شود، ساختارهای اعتقادی می‌تواند به چالش کشیده شده واقدامات لازم انجام شود.

     بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی برای آینده برنامه‌ریزی نمی‌کنند. آنها روی خط مشی موفقیت‌آمیز گذشته، که سرانجام باعث توقف رشد کسب‌وکارشان می‌شود، متمرکز می‌شوند. به‌علاوه مؤسسان کسب‌وکارهای خانوادگی اغلب اطلاعات را با دیگران تقسیم نمی‌کنند. بنابراین از رشد و عملکرد کسب‌وکارشان جلوگیری می‌کنند (Mintzberg, 1994)، زیرا ورودی و دانش دیگران هرگز شنیده یا استفاده نمی‌شود. برعکس کسب‌وکارهای خانوادگی با رشد سریع وعملکرد بالا مشارکت در گسترش هدف‌ها و خط مشی‌های بلند‌مدت را تشویق می‌کنند و همچنین تمایل دارند که خط مشی‌ها و هدف‌هایشان را با کارکنان به‌طور عادی مشارکت دهند. با تشویق سطوح متوسط تعارض کار، کسب‌وکارهای خانوادگی، تعهد اعضای کسب‌وکار را برای موافقت بر خط مشی‌ها جمع‌آوری می‌کنند وکیفیت تصمیم‌هایشان را بهبود می‌دهند. در واقع بحث کردن روی این موضوعات، اهمیت آنها را نشان می‌دهد (Salancik & Pfeffer, 1978). بدون تعارض کار، کسب‌وکارهای خانوادگی ممکن است به سختی قدرت انطباق خط مشی‌ها و هدف‌هایشان را برای محیط جدید و برنامه‌ریزی آینده داشته باشند، درحالی‌که سطوح بالای تعارض کار به حد افراطی ممکن است کسب‌وکارهای خانوادگی را از انتخاب خط مشی‌ها وتصمیم‌گیری در دوره‌ای از کار باز دارد.

ب- تعارض مرحله‌ای

تعارض مرحله‌ای به‌وسیله نارضایتی در مورد اینکه چگونه کار باید انجام شود و چگونه اعضا باید به‌کار گرفته شوند، مشخص می‌شود. بنابراین تعارض مرحله‌ای در مورد این است که چگونه کار انجام می‌شود واغلب بررسی می‌کند افراد چه مسئولیتی و به چه میزان از آنرا به عهده می‌گیرند. درحالی‌که یافته‌های مربوط به اثرات تعارض مرحله‌ای بر عملکرد هماهنگ نبوده‌اند، به‌طور کلی فرض می‌شود که سطوح کم تا متوسط تعارض مرحله‌ای عملکرد را بهبود می‌دهد. برعکس، سطوح خیلی زیاد تعارض مرحله‌ای برای عملکرد زیان‌آور بوده است (Jehn & Mannix, 2001). تعارض مرحله‌ای ممکن است خصوصاً برای کسب‌وکارهای خانوادگی به‌دلیل نیاز به تقسیم کردن اطلاعات خاص کسب‌وکار با اعضای خانواده، مهم باشد.

     به‌دلیل اینکه اعضای خانواده اغلب در کسب‌وکارهای خانوادگی صرفنظر از پیش زمینه تحصیلات و تجربه‌شان کار می‌کنند، آنها اغلب پست‌های سازمانی بالاتری را نسبت به افرادی که معمولاً در زمینه غیر خانوادگی هستند، اشغال می‌کنند. بدین ترتیب بحث در مورد توانایی‌های اعضای هرخانواده و اینکه چطور آنها می‌توانند باکارآیی و به‌طور مؤثر گسترش یابند، بیشترین اهمیت را در کسب‌وکارهای خانوادگی دارد. درحقیقت موفق‌ترین و ابتکاری‌ترین کسب‌وکارهای خانوادگی، برای تأکید بر استفاده درست از منابع و استعداد خانواده و برای سرمایه‌گذاری کردن در ساختمان تیم‌های مدیریتی مؤثر، مشخص شده‌اند(McCann et al, 2001). برعکس، کسب‌وکارهای خانوادگی با سطوح پایین تعارض مرحله‌ای ممکن است مشکلاتی در تنظیم مسئولیت‌های اعضای خانواده و منابع کسب‌وکار داشته باشند، و آنهایی که دارای سطوح بالای تعارض مرحله‌ای هستند، ممکن است از نقش مبهم و رقابت و تردید رنج ببرند. به‌علاوه سطوح متوسط تعارض مرحله‌ای در کسب‌وکارهای خانوادگی ضروری هستند، زیرا تقسیم و انتقال دانش مربوط به فرایندهای خاص کسب‌وکار برای ابتکار ضروری هستند و کارآیی را بهبود می‌بخشند. توانمند بودن برای هماهنگ کردن و تجهیز کردن منابع و امکانات به‌طور موفقیت‌آمیزی می‌تواند عملکرد کسب‌وکار را بهبود دهد. بدون تعارض مرحله‌ای، کسب‌وکارهای خانوادگی ممکن است در به روز کردن عملکرد کسب‌وکار شکست بخورند )که در کسب‌وکارهای خانوادگی مشکلی عمومی است). اما تعارض مرحله‌ای به میزان زیاد ممکن است اعضای خانواده را از انجام دادن کارهایشان باز دارد و ممکن است مانع توانایی شان برای یادگرفتن انجام فعالیت‌های خاص و کاربرد شیوه‌های کلیدی برای برتری رقابتی کسب‌وکار خانوادگی‌شان شود. وقتی اعضای خانواده برای یاد گرفتن این فعالیت‌ها وشیوه‌های کلیدی ناتوان هستند، کسب‌وکار خانوادگی ممکن است از بقا وا بماند (Cabrera-Suarez et al,2001). براین اساس پیشنهاد می‌شود که سطوح متوسط تعارض مرحله‌ای بیشترین اثر مفید را در کسب‌وکارهای خانوادگی خواهد داشت.

ج- تعارض ارتباطی

در حالی‌که تعارض کار و مرحله‌ای خالی از احساسات منفی هستند، تعارض ارتباطی مملو از عوامل تأثیرگذار است. تعارض ارتباطی درکی از دشمنی و ناسازگاری شخصی است. این تعارض می‌تواند در طبیعت، آشکار یا پنهان باشد، اگرچه سرانجام وقتی تعارض ارتباطی پنهان آشکار شود، نتایج به سمت مضر بودن می‌رود. تعارض ارتباطی شامل عوامل تأثیرگذاری مثل آزار، نا امیدی و ناراحتی در دیگران می‌شود. احساسات منفی در حین و بعد از تعارض می‌تواند شامل خشم، تنفر و نگرانی شود. تعارض ارتباطی اغلب در تلاش‌های کاری با جهت‌گیری مجدد تلاش‌های مربوط به‌کار به سمت کاهش خطر، سیاست، ائتلاف و همبستگی ساختمان بروز می‌کند (Jehn, 1997b).

     در کسب‌وکار خانوادگی، تعارض ارتباطی می‌تواند از حضور برجسته خانواده- به‌کارگیری قوانین و داشتن قدرت نهایی، عدم وجود سیستم‌های رسمی و ساختارهایی برای بررسی تعارض و نداشتن ساختار سازمانی رسمی یا سیستم‌های مؤثر به هم آمیخته در تجارت و نقش‌های خانوادگی ناشی شود. منابع دیگر تعارض ارتباطی شامل علایق مختلف میان خانواده و تجارت، تعارض عدالت و تعارض وراثت می‌شود (Danes et al., 1999). بنابراین، ترکیب تجارت و خانواده در کسب‌وکار های خانوادگی ممکن است موجب شود که آنها خصوصاً برای نتایج منفی تعارض ارتباطی آسیب‌پذیر شوند.

     نتایج تعارض ارتباطی در احساسات منفی منجر به بدگمانی و تنفر می‌شود، که حسن نیت و فهم متقابل را میان افراد کاهش می‌دهد. بنابراین، درحالی‌که تعارض‌های کار و مرحله‌ای می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری را بالا ببرد، تعارض ارتباطی، نقش زیان‌آوری را بازی می‌کند. طبیعت عدم کارکرد تعارض ارتباطی اینطور مشخص شده است که اثر مخربی روی عملکرد دارد. خصوصاً، تعارض ارتباطی ممکن است روی عملکرد کسب‌وکار خانوادگی به‌طور منفی اثر بگذارد. زیرا همراه با دشمنی، استرس، نگرانی، رفتارهای خصومت‌آمیز و درکی که دیگران از انگیزه بدخواهی و خصومت‌آمیزی دارند، است (Simons & Peterson, 2000).

نگاه سیستمی به تعارض در کسب‌وکارهای خانوادگی

سه فرضیه اول که در بالا مطرح شد، دربندی با دیدی جداگانه‌اند که اثر هر نوع تعارض را روی عملکرد به‌طور جداگانه‌ای بدون در نظر گرفتن اثرمتفاوت انواع دیگر تعارض، می‌آزمایند. مستند به یافته‌های جانسون و همکارانش(1999) و سایمونز و پیترسون(2000) که معتقدند انواع مختلف تعارض به هم وابسته هستند و به‌طور همزمان رخ می‌دهند، در تحقیق حاضر دید سیستمی جدیدی برای کسب‌وکار خانوادگی پیشنهاد می‌شود که به موجب آن بحث می‌کنیم که تعارض کار و مرحله‌ای با تعارض ارتباطی برای اثر گذاشتن بر عملکرد کسب‌وکار خانوادگی متقابلاً بر هم اثر می‌گذارند. ما بحثمان را با مطرح کردن منابع و اثرات تعارض ارتباطی مجدداً شروع می‌کنیم.

     به‌دلیل این که اعضای خانواده اغلب احساس ذی حق بودن در سهمی از ثروت و قدرت کسب‌وکار می‌کنند، مسائل توزیعی اغلب باعث تعارض ارتباطی می‌شود. مشکلات از آنجا ناشی می‌شوند که مقام افراد در کسب‌وکار خانواده بیشتر به‌وسیله این که آن فرد چه کسی است تا این که فرد چه کاری انجام داده تعیین می‌شود (Lansberg, 1983). بدین ترتیب این فرض که خانواده احساساتی است و کسب‌وکار غیر احساساتی، یک دید خیلی ساده‌ای به وجود می‌آورد. خانواده و تجارت در کسب‌وکارهای خانوادگی لازم و ملزوم هم‌اند و در مورد تعارض ارتباطی، تعامل خیلی آشکار می‌شود. خانواده هسته تجارت را تشکیل می‌دهند و اعضای خانواده به‌وسیله قید و بندهای احساسی قوی محدود هستند .بنابراین دیده می‌شود که تعارض ارتباطی در کسب‌وکار های خانوادگی فراگیر است. یعنی خانواده و تجارت آنقدر درگیر هستند که احساسات اغلب اجتناب ناپذیرند (Daily & Dollinger, 1992). بنابراین، در هر بررسی در میان اثرات تعارض کار و مرحله‌ای روی عملکرد در کسب‌وکار‌های خانوادگی، نیازمند آنست که اثر تعارض ارتباطی را در نظر گرفت.

     از طرف دیگر، تعارض ارتباطی ممکن است از اثرات مثبتی که سطوح متوسط تعارض کار و مرحله‌ای بر عملکرد کسب‌وکار خانوادگی دارند، مانع شود. تعارض ارتباطی می‌تواند اعضای خانواده را از متحد کردن نظرات دیگران بر این که چطور کارها را انجام دهند و چطور به سمت فرایندهای تجارت بروند، باز دارد. وقتی تعارض ارتباطی در کسب‌وکار خانوادگی پایین است، دانش و دیدگاهی که هر شخص به موضوعی می‌آورد می‌تواند پویا و متحد کننده باشد (Filbeck & Smith, 1997). وقتی اعضای خانواده با احترام با یکدیگر پیش می‌روند، پربارتر هستند. آنها ممکن است اطلاعات را بهتر اداره کنند که در نتیجه تصمیم‌گیری را بهبود می‌دهند. اما وقتی تعارض ارتباطی زیاد است، ممکن است در کار و فرایند تلاش‌های مرتبط دخالت کند، زیرا اعضا روی کاهش خطرات، افزایش قدرت و تلاش برای ایجاد همبستگی تمرکز می‌کنند، تا اینکه به‌طور ملموس روی کار، تمرکز کنند. تعارض مرحله‌ای حتی در کسب‌وکارهای خانوادگی از کسب‌وکارهای غیر خانوادگی مخرب‌تر است، زیرا اعضای خانواده به اطلاعات کلیدی دسترسی دارند و قدرت تصمیم‌گیری را که به آنها قدرت بیشتری در سازمان می‌دهد، حفظ می‌کنند (Sorenson & Kaye, 1999).

     در واقع، کسب‌وکارهای خانوادگی با سطوح بالای استرس و تنش، کمتر موفق هستند و به هدف‌های کمتری می‌رسند. اثرات مثبت بالقوه تعارض کار و مرحله‌ای به‌وسیله تعارض ارتباطی نابود شده‌اند. احساس پریشانی، از یکپارچگی نظرات مختلف جلوگیری می‌کند. اعضای خانواده به‌جای اینکه از توانایی یکدیگر سود ببرند، بیشتر وقت و انرژی شان را در جنگ با یکدیگر می‌گذرانند. وقتی اثرات مخرب تعارض ارتباطی تجربه می‌شوند، اطلاعات مبادله شده، محدود است و عامل بالقوه برای رکود زیاد است، ارتباطات مختل است و زمان و انرژی به‌طور غیر ضروری مصرف می‌شود (Janssen et al., 1999). یعنی تعارض ارتباطی از تصمیماتی که در کسب‌وکارهای خانوادگی به‌طور مناسبی بر تعارض کار و مرحله‌ای تکمیل و اجرا شده‌اند، جلوگیری می‌کند. بنابراین، این طور به نظر می‌رسد که اگرچه سطوح متوسط تعارض مرحله‌ای و کار می‌توانند به‌طور مثبتی روی عملکرد اثر داشته باشند، از اثرات مثبتشان وقتی احساسات منفی قوی در تعارض ارتباطی ارائه می‌شود، جلوگیری می‌شود.

     همان طور که مطرح کردیم، تعارض ارتباطی می‌تواند توجه را از هدف‌های تجارت دور کند و به بهره‌وری کسب‌وکار آسیب برساند (Simons & Peterson, 2000)، اما تعارض ارتباطی به‌طور یکسان در تمامی کسب‌وکارهای خانوادگی رخ نمی‌دهد. ما تردید داریم که سطوح مختلف بشردوستی که ارتباط اعضای خانواده را مشخص کرده‌اند، احتمال وقوع تعارض ارتباطی را تحت تأثیر قرار خواهد دهد.

     بشردوستی به‌عنوان صفتی که به‌طور مثبت رفاه یک فرد را به رفاه دیگران پیوند می‌دهد، تعریف شده است (Bergstrom, 1995). در حالی‌که بشردوستی ممکن است در هر سازمانی وجود داشته باشد، شدت بشردوستی که می‌تواند در میان اعضای خانواده مورد انتظار باشد، بالاتر است (Schulze et al., 2001)، در نتیجه اثرات بشردوستی بر تعارض ارتباطی از نگاه علمی در کسب‌وکارهای خانوادگی مشخص شده است. بشردوستی اعضای خانواده را، برای متعهد بودن نسبت به یکدیگر و پروراندن حس وفاداری و تعهد برای رهبری کسب‌وکار تشویق می‌کند. بشردوستی عملکرد اجتماعی اولیه خانواده را به اطمینان از توجه و مهرورزی اعضای آن هدایت می‌کند. به‌طور همزمان، بشردوستی هر یک از اعضایی از خانواده را که به‌وسیله خانواده استخدام شده‌اند، یک مالک غیر رسمی کسب‌وکار می‌کند. به این معنی که هر کدام طوری عمل می‌کنند که ادعای باقی مانده از دارایی خانواده دارند، به‌علاوه، برخلاف فرایند مبادله در تجارت غیر خانوادگی که به‌وسیله اصول اقتصادی تنظیم می‌شود، مبادله منابع در خانواده به‌وسیله بشردوستی که توجه هر یک از اعضای خانواده را به نیازها و خوشی‌های بلند‌مدت متمرکز کرده، هدایت شده است. از آنجا که افراد سعی می‌کنند تا عملکرد سودمندشان را به‌وسیله انتخاب عمل‌هایی با بالاترین ارزش مورد انتظار برای آنها، افزایش دهند (Jensen & Meckling, 1994)، تعارض می‌تواند با وجود محدودیت‌های منابع به وجود آید، زیرا ترجیحات افراد می‌تواند به‌طور منفی در رفاه افراد دیگر اثر بگذارد.

     خانواده می‌تواند به‌عنوان یک سیستم اجتماعی که از اعضایش مراقبت می‌کند و پیوندهای احساسی و وفاداری و مسئولیت را در میان اعضایش تحت تأثیر قرار می‌دهد، دیده شود. خانواده‌ها در سطح وابستگی و پیوند مستحکمشان در میان اعضای خانواده متفاوت‌اند،.بسته به میزان وابستگی، یک گرایش فردی یا جمعی‌تری مطلوب است. خانواده‌های به هم وابسته، گرایش جمعی بیشتری دارند. در یک خانواده جمعی، تعامل‌ها به‌وسیله تقابل بشردوستی، که رفاه هر یک از اعضای خانواده را به اعضای دیگر خانواده پیوند می‌دهد، مشخص شده‌اند. این تقابل جانب داری(پارتی بازی) را بر حذر می‌دارد و به اعضای خانواده برای تمرین خودداری و در نظر گرفتن اثر اعمالشان بر کسب‌وکار انگیزه می‌دهد، در نتیجه، نفع شخصی را کم می‌کند و عامل بالقوه را برای تعارض ارتباطی محدود می‌کند. خانواده‌هایی که به هم وابسته نیستند، تمایل دارند که به‌صورت انفرادی و یکطرفه اجرا شوند (Lansberg & Astrachan, 1994). درخانواده فردی، بشردوستی ضرورتاً دو طرفه نیست. بنابراین این احتمال که اعضای خانواده از بشردوستی اعضای دیگر خانواده، مخصوصاً بشردوستی مؤسسان نسبت به اعضای دیگر خانواده سود ببرند، افزایش می‌یابد. در این سناریو نفع شخصی نسبت به سود کسب‌وکار مقدم است و تعارض ارتباطی می‌تواند تعدیل شود. بنابراین، اگر بشردوستی دو طرفه نباشد، عملکردهای سودمند فردی اعضای خانواده متفاوت خواهد بود و احتمال رفتار فرصت‌طلبی (Ling et al.,2001) و تعارض ارتباطی متعاقب آن افزایش می‌یابد.

     تحقیقات نشان می‌دهد که تیم‌های رده بالای مدیریتی که به هم پیوسته‌اند، حداقل مقدار تعارض ارتباطی را تجربه می‌کنند، زیرا در گروه‌های به هم پیوسته اعتماد بیشتر و شک کمتری وجود داشته و هنجارهای گروهی شراکتی دارند (Ensley et al,2002) .بر این اساس می‌توان گفت که تقابل بشردوستی که حاکی از وابستگی بالا در میان اعضای خانواده است، به‌طور منفی مربوط به تعارض ارتباطی است، درحالی که عدم تقابل بشردوستی به‌طور مثبت به تعارض ارتباطی مربوط می‌شود.

     در ادامه در مورد تأثیر گذاشتن بر خصوصیات کسب‌وکار خانوادگی بحث خواهد شد. مالکیت و کنترل در کسب‌وکارهای خانوادگی تا حدودی به روش اتفاقی و مرحله‌ای در دوره زمانی طولانی از والدین به فرزندان یا دیگر خویشاوندان نزدیک پراکنده می‌شود، بنابراین، در مورد تمرکز کنترلی و وراثت به‌عنوان دو بعد کلیدی که کسب‌وکار‌های خانوادگی را مشخص می‌کنند و اثر مشخصی روی تعارض دارند، بحث خواهد شد. بحث با مطرح نمودن اثر تمرکز کنترلی بر تعارض کار، مرحله‌ای و تعارض ارتباطی شروع خواهد شد و با بحثی از مفهوم وراثت بر عملکرد کسب‌وکار خانوادگی ادامه می‌یابد.

     تمرکز کنترلی به‌عنوان سطحی از قدرت حفظ شده توسط اعضای کسب‌وکار خانوادگی تعریف شده است (Gersick et al., 1997). درجه تمرکز کنترلی تا حد زیادی در میان کسب‌وکارهای خانوادگی تغییر می‌کند. برخی کسب‌وکارهای خانوادگی تنها یک مالک کنترل کننده دارند، درحالی که کسب‌وکارهای دیگر چندین مالک برای کنترل دارند، در صورتی‌که هنوز افراد دیگر تعداد زیادی از رابطه‌های مختلف اعضای خانواده را در کنترل کسب‌وکارها دارند. سطوح پایین تمرکز کنترلی نشان می‌دهد که افراد بسیاری در فرایند تصمیم‌گیری درگیرند، درحالی که سطوح بالاتر تمرکز کنترلی نشان می‌دهد که قدرت در سازمان به انتخاب تعداد کم یا تنها یک فرد محدود شده است. تمرکز کنترلی و پراکندگی مالکیت اغلب در کسب‌وکار‌های خانوادگی همزمان هستند، اما به‌دلیل کناره‌گیری اعضای خانواده، سناریوهایی که در آنها کنترل و نه مالکیت منتقل می‌شود، نسبتاً شایع است.

     از بازیگران قدرتمند در کسب‌وکار کسانی که پیشرفت و آینده سازمانشان را اغلب کنترل می‌کنند، به‌عنوان وابستگی عمده یاد می‌شود. این وابستگی می‌تواند شامل اعضای مختلفی که دارای دید مشترک هستند، شود. یا اینکه می‌تواند شامل یک فرد که بیشتر، مؤسس یا مالک کنترل کننده نسل است، شود. در مورد تمرکز کنترلی بالا، افراد کنترل کننده تمایل به داشتن میل قوی برای رهبری و قدرت بر تصمیم‌گیری دارند، که می‌تواند از تصمیم‌گیری معقول مانع شوند (Daily & Dollinger, 1993). در کسب‌وکارهای خانوادگی افرادی که کنترل را به خود منحصر می‌کنند، اغلب موفقیت را بر حسب نتایج و سودمندی شخصی خودشان که فراتر از مزایای مالی است، تعریف می‌کنند. مثل توانایی برای اجرای قدرت، دیکته کردن خط مشی و انتخاب مسیر توسعه کارخانه. این مالکان کنترل کننده اغلب رهبران قدرت طلبی‌اند که بدون اعتماد و برنامه‌ریزی هستند و ابزارهای مدیریتی کمتری را به‌کار می‌گیرند. به‌علاوه، فراتر از کنترلشان در کسب‌وکار خانوادگی، این افراد اغلب مقام متناسبی از قدرت را در میان خانواده شان دارا هستند. بنابراین، مقام مرکزی و برجسته‌شان در کسب‌وکار خانواده وقتی که در حال سخن گفتن از هدف‌های کارخانه و تصمیم گیری‌اند به آنها قدرت بیشتری در برابر اعضای خانواده می‌دهد (Taguiri & Davis, 1992). کسب‌وکار‌های خانوادگی با تمرکز کنترلی بالا تمایل کمتری به استقرار جو مشارکتی دارند. بنابراین، گرایش به رخ دادن تعارض کار و مرحله‌ای به‌طور قابل ملاحظه‌ای پایین است، زیرا تصمیمات به‌وسیله مقام بالاتر گرفته می‌شود. نه تنها اعضای خانواده از چالش ساختار اعتقادی متعلق به افراد کنترل کننده با بینش‌های جدید خودداری می‌کنند، بلکه افراد کنترل کننده اغلب برای طلب کردن پند و کمک از دیگر اعضای خانواده بی‌میل هستند (Gersick et al., 1997). بنابراین، تمرکز کنترلی بیشتر، بحث خط مشی‌ها و فرایندهای کمتری را در میان اعضای خانواده دارد.

     برعکس، درحالی که برخی از کسب‌وکارهای خانوادگی تنها یک یا تعداد کمی عضو در کنترل دارند، دیگر کسب‌وکارهای خانوادگی تمرکز کنترلی پایینی دارند. وقتی کنترل به‌طور زیادی پراکنده است، مشارکت جامع‌تری در فرایند تصمیم‌گیری رخ می‌دهد. مشارکت اعضای خانواده به تنوع بیشتر نظرات منجر می‌شود، که بر این اساس باید اثر مثبتی روی تعارض کار و مرحله‌ای داشته باشد. وقتی کنترل پراکنده است، احتمال ندارد هیچ شخصی بر تصمیم‌گیری مسلط باشد. به هر حال، با این پراکندگی کنترلی بزرگ‌تر، تعارض بزرگ‌تری پدید می‌آید. هرچه افراد بیشتری در کنترل باشند، تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود (Dooley et al, 2000) زیرا هر شخص احساس می‌کند که کنترلش به قدرت تصمیم‌گیری‌اش موجب می‌شود. مثالی از هم نژادها که کنترل را در تجارت‌های خانوادگی تقسیم می‌کنند و از موافقت روی خط مشی‌ها و عملکردها امتناع می‌ورزند، همه در پیشینه کسب‌وکار خانوادگی مرسوم هستند (Gersick et al, 1997). بدین ترتیب، پراکندگی هرچه بیشتر باشد نارضایتی مربوط به کارها و مراحل کسب‌وکار خانوادگی بیشتر می‌شود.

     همان طورکه پیش از این پیشنهاد شد، تمرکز کنترلی کم به سطوح مطلوب تعارض کار و مرحله‌ای منجر می‌شود، اما سطوح بالای تمرکز کنترلی ممکن است نه تنها وقوع تعارض کار و مرحله‌ای را کم کند، بلکه ممکن است منجر به تعارض ارتباطی بیشتری در کسب‌وکارهای خانوادگی شود. این موضوع نشان می‌دهد اختلاف قدرت می‌تواند تنش و اختلال در یک سازمان ایجاد کند. اختلاف قدرت منجر به به‌کارگیری شدیدتر خطرها و تنبیه‌ها به‌وسیله افراد در کنترل، در نتیجه افزایش احتمالی تعارض‌های فردی منجر می‌شود (De Dreu & Van Kleef, 2004). درواقع، ایزن هارت و بورجوریس(1998) مشاهده کردند که سطوح بالای کنترل منجر به سیاست و دشمنی بیشتری می‌شود. آنها همچنین پیشنهاد کردند که تمرکز کنترلی بالا ناامیدی و اثر منفی را که وابسته به تعارض ارتباطی هستند، افزایش می‌دهد.

     علاوه بر این میزان بالای تمرکز کنترلی به‌خصوص اگر اعضای ارشد خانواده، جریان تصمیم‌گیری را به اعضای جوان‌تر خانواده منتقل نکنند، می‌تواند موجب شود تا اعضای سازمانی احساس بی‌توجهی و بیگانگی داشته باشند. این مسئله به این علت است که در کسب‌وکارهایی با میزان تمرکز کنترلی بالا، پذیرش مورد انتظار است وتصمیمات بر سطوح پایین‌تر سازمان تحمیل می‌شود (Love et al, 2002). افرادی که بر مراحل سازمانی کنترل ندارند (به‌خصوص اگر تصمیمات نامطلوب و توجیه ناپذیر نباشند)، احساس خشم و رنجش بیشتری می‌کنند. هرچه این افراد به سازمان وابسته‌تر باشند در مواجهه با نتایج نامطلوب تأثیر منفی آنها قوی‌تر می‌شود. چون اعضای خانواده، بسیار وابسته به کسب‌وکارهای خانوادگی خود هستند، یعنی با هزینه‌هایی با خروجی بالا مواجه می‌شوند و اغلب انتخاب‌های شغلی قابل مقایسه کمی دارند (Schulze et al., 2001)، میزان بالای تمرکز کنترلی ممکن است احتمال تعارض ارتباطی را افزایش دهد.

     برای اینکه کسب‌وکارهای خانوادگی در طول نسل‌ها عملکرد خوبی داشته باشند، اعضای جدیدترین نسل باید در کسب‌وکار خانوادگی گنجانده شوند و انتقال دانش و اطلاعات باید از نسل پیشین به نسل بعدی اتفاق بیافتد (Cabrera-Suarez et al., 2001). به‌منظور درک چگونگی فعالیت کسب‌وکارهای خانوادگی، مهم است بدانیم که تنها 30% این کسب‌وکارها تا نسل دوم و 15%تا نسل سوم باقی می‌مانند (Ward, 1987) .

     در کسب‌وکارهای خانوادگی هر نسلی در کسب‌وکارهای خانوادگی در یک جریان چند مرحله‌ای که به‌طور مطلوب افزایش درگیری نسل‌های بعدی را دارد، کسب‌وکار می‌کند. به‌طور همزمان، نسل پیشین باید دخالت خود را در تجارت کاهش دهد تا انتقال مسئولیت و اختیار اتفاق بیافتد (Cabrera-Suarez et al., 2001). بدین ترتیب انتقال اقتدار و رهبری کسب‌وکار از نسلی به نسل دیگر جریانی آهسته، تکاملی و تطبیق چند نقش می‌باشد. هر چند تحقیقات گذشته نشان داد که نسل‌های فرضی که کسب‌وکارهای خانوادگی را رهبری می‌کنند اغلب برای پیوستن فرزندان خود در مراحل تصمیم‌گیری بی‌میل هستند. به‌طور خاص، اعضای خانواده اولیه اغلب در کوششی برای حفظ اقتدار تصمیم‌گیری برای اعضای خانواده نسل جدیدتر انجام این کسب‌وکار را برای خود لازم‌الاجرا و ضروری می‌دانند. آنچه حاصل می‌شود عدم ارتباط بین نسل‌های اولیه و جدیدترین نسلی است که وارد کسب‌وکارهای خانوادگی می‌شود (Ibrahim et al, 2001) در کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی موفق، نسل‌های اولیه و نسل جدید افکار را مبادله می‌کنند، بازخورد پیشنهاد می‌دهند و یادگیری دو طرفه را تقویت می‌کنند (Handler, 1991). بنابراین می‌بینیم که کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی در میزان توانایی در الحاق و دخالت موفق اعضای خانواده جدیدترین نسل با هم متفاوت‌اند. یکی از ابزاری که اجازه چنین وابستگی و دخالتی را می‌دهد، استفاده از تعارض کار و مرحله‌ای است. بنابراین تئوری تعارض نیاز به شناسایی درگیری و دخالت نسل‌ها در تعیین تعارض کار و مرحله‌ای روی عملکرد در کسب‌وکارهای خانوادگی دارد.

     تعارض کار در بین نسل‌ها به هر نسلی امکان می‌دهد تا در تعیین خط مشی کسب‌وکار حرفی برای گفتن داشته باشد. به‌علاوه، این تعارض درک وظایف و خط مشی‌های ویژه کسب‌وکار را افزایش می‌دهد. برای اینکه کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی موفق شوند، جدیدترین نسل باید دانش واطلاعات نسل پیشین را کسب کند، درحالی‌که به‌طور همزمان راه‌های جدید و متنوعی برای مدرنیزه کردن اهداف و خط مشی‌های سازمانی پیشنهاد دهد .بدون سطح مناسب تعارض کار، کسب‌وکارهای خانوادگی ممکن است در ایجاد خط مشی‌های جدید و انتقال دانش و قابلیت‌های کلیدی به نسل‌های جدید با شکست مواجه شوند که نهایتاً می‌تواند مانع حفظ یا عملکرد کسب‌وکار شود. بدین ترتیب، نسل‌های پیشین برای ادامه موفقیت باید مایل به کشف و پذیرش راهکارهای مدیریتی جدید باشند، از طرف دیگرجدیدترین نسل باید به‌طور مناسبی ارزش، اهداف و شیوه‌های کاری پیشین را در نظر بگیرد (Cabrera-Suarez et al., 2001).

     تعارض مرحله‌ای حتی ممکن است برای عملکرد کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی حیاتی‌تر باشد. تحقیق نشان می‌دهد که بی‌میلی نسل اولیه برای فعالیت ممکن است اعضای خانواده نسل جدید را از کسب‌وکار در تصمیم‌گیری و پذیرش نقش‌های رهبری بازدارد، درحالی‌که نسل قدیمی می‌خواهد موقعیت کنونی را حفظ کند، نسل جدید مایل به ارائه راه‌های جدید انجام کارها و کاربرد متفاوت منابع و تقسیم مسئولیت‌هاست. وقتی نسل پیشین به نسل جدید اجازه کسب‌وکار در تصمیم‌گیری‌ها را نمی‌دهد، ممکن است تصمیمات ضعیف گرفته شود (Daily & Dollinger, 1993). برای اینکه یک کسب‌وکار خانوادگی در طول چند نسل حفظ شود، نسل پیشین باید انعطاف‌پذیری برای کشف و پذیرش راه‌های جدید انجام کارها را داشته و نسل‌های جدید نیز باید از دانش و کمک‌های نسل پیشین استفاده کند (Cabrera-Suarez et al., 2001). هر نسلی باید این امکان را داشته باشد تا پیشنهاداتی برای اداره و بهبود کارها ارائه دهد و در عین حال مایل باشد تا با انتقال دانشی که پایه‌گذار نوآوری و بهبود کارآمدی سازمانی می‌باشد از دیگران یاد بگیرد.

     به‌علاوه تعارض مرحله‌ای در کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی دارای اهمیت است چون شامل نقشی که هر نسلی در کسب‌وکار خواهد داشت می‌شود. کارمندان خانواده برای یک کسب‌وکار نه به‌خاطر شرایط‌شان، بلکه به‌خاطر موقعیت خانوادگی‌شان فعالیت می‌کنند (Schulze et al., . 2003b) فرزندان مالکین کسب‌وکارهای خانوادگی اغلب بدون توجه به شرایط یا معلوماتشان احساس می‌کنند سزاوار شغل و موقعیت‌های داخل کسب‌وکار خانوادگی هستند. مجموعه اعضای خانواده واجد شرایط برای انتخاب در کسب‌وکارهای خانوادگی، محدود است واستفاده مطلوب از اعضای خانواده در صورتی‌که افراد غیر واجد شرایط به‌کار گرفته شوند، ضروری‌تر است. بر این اساس تعارض خانوادگی برای کسب‌وکارهای خانوادگی چند نسلی سودمندتر است. اعضای خانواده این فرصت را خواهند داشت تا به‌طور عادلانه مسئولیت‌ها را تقسیم کنند و کاری را که هر عضو باید انجام دهد را تعیین نمایند. با اجرای این تعارض، کسب‌وکارهای چند نسلی اطمینان بیشتری حاصل می‌کنند که کارمندان تجربه و مهارت‌های لازم برای انجام کارهایشان را دارند. این امر موجب ایجاد توازن بیشتر بین نیازهای شغلی و قابلیت‌های اعضای خانواده شده و این احتمال که مفهوم لیاقت در میان تصمیمات پرسنل تلفیق داده خواهد شد را افزایش می‌دهد (Lansberg, 1983). تعیین نقش هر نسل بسیار حائز اهمیت است، به‌خصوص در زمانی‌که نسل‌های پیشین بسیار طولانی‌تر از زمانی‌که باید در کسب‌وکار خانوادگی باقی می‌ماندند، ماندگار شدند (Handler, 1990). با تعیین نقش هر نسل و توالی در کسب‌وکار خانوادگی این مشکل ممکن است کاهش یابد. بنابراین تعارض مرحله‌ای به نسل‌های جوان‌تر این امکان را می‌دهد تا با موفقیت بیشتری نقش رهبریت کسب‌وکار را زمانی‌که مناسب‌ترین است به عهده بگیرند (ward, 1987).

     چگونه یک کسب‌وکار می‌تواند بدون هزینه منفعت‌های تعارض را به‌دست آورد؟ همه تعارض ها برای کسب‌وکارهای خانوادگی بد نیستند و اینکه تعارض‌های کار و مرحله‌ای متوسط می‌تواند اثر اجرایی مثبت داشته باشند. این نوع تعارض‌ها ما را مطمئن می‌کند که اطلاعات کلیدی و تغییرات محیطی توسط تصمیم‌گیرندگان بحث و درک می‌شوند. این مسئله مهمی است، چرا که دانش ضروری برای تصمیم‌گیری‌های پیچیده اغلب از ساختار عقیده‌ای هر شخص فراتر می‌رود. این مدل همچنین شرح می‌دهد که به‌منظور برداشت منفعت‌های اجرایی سطوح متوسط تعارض‌های کار و مرحله‌ای، تعارض ارتباطی باید ثابت باشد.

     با مرور ادبیات موضوعی مربوط به تعارض، سه نوع تعارض را برای کسب‌وکار خانوادگی معرفی شدند. در مورد این مسئله بحث شد که تعارض ارتباطی نه تنها اثری مخرب روی عملکرد کسب‌وکار خانوادگی دارد، بلکه همچنین از تأثیر سودمند تعارض های کار و مرحله‌ای روی عملکرد جلوگیری می‌کند. اثرات تعارض بر عملکرد بدون احتساب رابطه اعضای خانواده در کسب‌وکارهای خانوادگی نمی‌تواند کاملاً درک شود. اعتقاد بر این است که بشر دوستی می‌تواند وقوع تعارض ارتباطی را کاهش دهد و همچنین سطح تمرکز کنترلی می‌تواند مستقیماً روی تعارض‌های کار، مرحله‌ای و ارتباطی در کسب‌وکارهای خانوادگی تأثیر گذارد. مداخله‌های نسلی بیشتر هم اهمیت تعارض کار و مرحله‌ای را در عملکرد کسب‌وکارهای خانوادگی افزایش می‌دهد.