به‌بازاررسانی محصولات نو تولیدشده توسط کسب‌وکارهای خانگی است.

     کارآفرینان خانگی با دو ویژگی متمایز می‌شوند: 1) تلاش برای استفاده بهینه از امکانات محدود، 2) شناسایی نیازهای خاص بازار به‌دلیل تماس مستقیم با مصرف‌کنندگان. با توجه به این دو ویژگی این کارآفرینان معمولاً نوآوری‌هایی را فراهم می‌کنند که به‌دلیل منطبق بودن با نیازهای کاربران و مصرف‌کنندگان پتانسیل بالایی برای موفقیت و برآورده ساختن خواست‌های بازار دارد، اما به‌دلیل عدم دسترسی به عوامل مختلف، اعم از امکانات مالی، فنی، تکنولوژیکی و نیز دانش کسب‌وکار از تجاری‌سازی آنها در قالب محصولات موفق ناتوانند.

     دسته‌بندی‌های متعددی برای نوآوری‌ها مطرح شده است. بااین‌حال با توجه به اینکه هدف این مدخل نوع‌شناسی نوآوری‌ها نیست، و بیشتر به چگونگی تجاری‌سازی نوآوری‌ها توجه دارد، عمومی‌ترین نوع دسته‌بندی یعنی نوآوری‌های گسسته (رادیکال)، پیوسته (تدریجی) و تقلیدی را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

     نوآوری گسسته (رادیکال). این نوآوری‌ها اغلب از طریق تازه‌ واردان به بازار ارائه می‌شوند و منجر به ایجاد بازارهای جدیدی و مدل‌های کسب‌وکار جدید می‌شوند (کریستنسن، جانسون و دان، 2002). این نوآوری‌ها ماهیتاً شیوه‌های جدیدی از انجام کار را معرفی می‌کنند که با مدل‌های کسب‌وکار موجود اختلاف دارند (بارنی، 2002).

     نوآوری‌های پیوسته (تدریجی): نوآوری‌هایی هستند که به کارآفرینان کمک می‌کنند که سود بیشتری از فروش بهتر محصولات به مشتریان بهتر حاصل کنند. این نوآوری‌ها، هم بهبودهای مهندسی ساده و تدریجی را شامل می‌شود و هم بهبودهای قابل توجه در عملکرد را (کریستینسن، جانسون و ریگبی، 2002: 23). بهبودهای تدریجی می‌توانند به‌عنوان تخریب‌های سازنده شناسایی شوند زیرا به کارآفرین کمک می‌کنند که مزیت‌های رقابتی کنونی خود را که رشد آن را به‌عنوان مسیری برای ایجاد ثروت ارتقا می‌دهد، گسترش دهد. نوآوری‌های تدریجی اغلب گرایش به توسعه فرایندهای جدید دارند تا ارائه کالاها و خدمات جدید، و به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا حداکثر ارزش را از قابلیت‌های کنونی شرکت به دست آورند. نوآوری‌های پیوسته منجر به اشکالی از بهبودهای تدریجی در کالاها و خدمات می‌شوند که به‌سبب افزایش نیازهای مشتریان، نقطه ورودی برای نوآوری‌های گسسته ایجاد می‌کنند (کناگی و کریستینسن، 2002).

نوآوری تقلیدی: خواجه‌ئیان (1391) نوآوری تقلیدی را به‌عنوان «بکارگیری نوآوری‌های انجام شده توسط سایرین در یک بستر متفاوت» تعریف کرده است. در چنین فرایندی کارآفرین خود دست به ایجاد یک نوآوری نمی‌زند و در نتیجه هیچ‌گونه هزینه‌ای برای اموری همچون تحقیق و توسعه، یا طراحی محصول جدید و امثال این فعالیت‌ها متقبل نمی‌شود، بلکه با تقلید از کاری که پیش از او توسط یک نوآور انجام شده است و به موفقیت ختم شده است، نوآوری انجام شده را عینأ و یا با قدری دستکاری و تغییر در بازاری دیگر و یا حتی در مواردی در همان بازار ارائه می‌کند. نوآوری تقلیدی به‌دلیل عدم نیاز به انرژی و وقت و تیم کافی برای تحقیق و توسعه، به‌خوبی با ماهیت کارآفرینان خانگی سازگار است.

     نوآوری کارآفرینان خانگی را می‌توان نوآوری‌هایی به‌شرح زیر دسته‌بندی کرد:

1) نوآوری تکنولوژیک (دارای فنّاوری بالا) که معمولاً توسط جوانان یا کارآفرینان خانگی تحصیل‌کرده رخ می‌دهد. 2) نوآوری در فرایند: با ساده‌سازی فرایند تولید یک محصول نسبت به نوآوری اقدام می‌شود، 3) نوآوری در کاربرد: استفاده جدیدی برای یک محصول با کاربری متفاوت ارائه می‌شود، 4) نوآوری جغرافیایی: محصولی را که در نقطه جغرافیایی دیگری استفاده می‌شود به منطقه جدیدی می‌آورد (مثل غذای یک منطقه)، 5) نوآوری ترکیبی: ترکیبی از نوآوری‌های بالا.

تجاری‌سازی

تجاری‌سازی توسط محققان گوناگونی تعریف شده است. با توجه به اینکه تعریف هریک از آنها تا حدودی با دیگری متفاوت است و جنبه‌های گوناگون بحث تجاری‌سازی را در نظر گرفته است، ازاین‌رو گزیده‌ای از این تعاریف متعدد را ارائه می‌کنیم.

     نوآوری موفق موضوعی حیاتی هم برای شرکت‌ها و هم برای سیاستگذاران است. بااین‌حال تحقیق تجربی درباره موفقیت نوآوری‌ها به‌دلیل تعریف چند بعدی نوآوری موفق دشوار است. در سطح شرکت‌ها، موفقیت عموماً با معیارهایی همچون افزایش سهم بازار، رشد بهره‌وری و سودآوری سنجیده می‌شود. علاوه‌براین شرکت‌ها عموماً به‌طور همزمان در تعداد زیادی پروژه‌های تحقیق و توسعه درگیر می‌شوند که نمرات متفاوتی از موفقیت را حاصل می‌کند. ازاین‌رو پژوهش‌هایی که در سطح شرکت‌ها صورت می‌گیرد از تنوع بسیار زیاد فعالیت‌های نوآوری درون شرکت‌ها چشمپوشی می‌کنند و به‌جای آن بر پروژه‌های توسعه نوآوری‌ها تمرکز می‌کنند. در ادبیات موضوع دیده می‌شود که نوآوری موفق از طریق ابعاد گوناگونی که طیفی از نوآوری فنی، موفقیت تجاری، یا تجاری‌سازی و نقطه عطف‌های زمانی در نوآوری را دربر می‌گیرد تعریف شده است (پالمبرگ، 2006). بااین‌حال برای کسب‌وکارهای خانگی معیارهای موفقیت نوآوری متفاوت است. دشان ژاکدارت (2004) سه معیار را برای موفقیت نوآوری در کسب‌وکارهای خانگی بیان می‌کند: برخورداری از معیارهای سنتی موفقیت همچون گردش مالی و رشد فروش، توانایی واکنش به نیازهای مشتری و ایجاد آزادی شخصی برای مالک کسب‌وکار. کوپر (2001) یکی از موارد مهم در شناسایی نوآوری موفق را سرعتی می‌داند که نوآوری به بازار وارد می‌شود و وجوه نقد را در بازه‌های زمانی کوتاه‌تر به دست می‌آورد. سرعت ارائه به بازار اغلب به‌عنوان یکی از مزیت‌های رقابتی محسوب می‌شود. با کاهش زمان تجاری‌سازی فرد کارآفرین موفق به کنار زدن رقبا می‌شود و ازاین‌رو به مزیت نفر اول بودن دست می‌یابد و محصول نیز در بازار همچون محصول شرکت‌های بزرگ موقعیت‌یابی می‌شود و جایگاه خود را به دست می‌آورد. تعداد زیادی از پژوهشگران معتقدند که میان تجاری‌سازی سریع‌تر و نقطه سر به سر زمانی از یک سو و میان سودآوری و رشد کسب‌‌وکار در سوی دیگر رابطه وجود دارد، اگر در مورد ماهیت و میزان شدت این روابط توافقی حاصل نشده است (کوپر، 2001).

     لیتل (1976) دو عامل مهم را که بر تجاری‌سازی فنّاوری تأثیر می‌گذارند به این شرح معرفی کرد: 1) نیازهای کاربر و 2) عوامل ایجادکننده محیطی که در آن مخاطره ناشی از ایجاد یک تغییر فنّاوری‌پذیرفته می‌شود. مک ایچرون و همکاران (1978) نشان دادند که سه عامل مؤثر عمده سبب تسهیل در انتقال ایده‌ها و تحقیقات به محصولات بازارپسند می‌شود: 1) توجه صاحب ایده (کارآفرین) به نیازهای بازار و مشتریان، 2) ارتباطات و مشارکت میان عناصر دخیل در فرایند تولید ایده به محصول، 3) مسئولیت‌پذیری مالک کسب‌وکار نسبت به نیازهای بازار و داشتن دیدگاه استراتژیک و بلندمدت. مک مولن و ملنیک (1988) عوامل عمده برای تجاری‌سازی ایده‌های فناورانه در سطح کسب‌وکارهای خرد و کلان را شامل 1) انجام تحقیقات بازاریابی، 2) درک مناسب از فنّاوری‌های مرتبط، 3) کشف منابع اطلاعات مفید و استفاده صحیح از آنها، 4) درک از توسعه محصول جدید، توسعه فنّاوری و دانش مدیریت کسب‌وکار می‌دانند.

     رادوسویچ و اسمیت (1997) در یک مدل عمومی کارآفرینی برای تجاری‌سازی فنّاوری دو گروه و هفت عامل را به‌عنوان تعیین‌کنندگان تجاری‌سازی مطرح کردند. گروه اول منبع فنّاوری است که شامل شش عامل است: 1) توسعه و ارتقای فنّاوری‌ها به‌طور مشترک با شرکاء، 2) شناسایی و ارزیابی کاربردهای تجاری، 3) حفاظت از دارایی‌های معنوی، 4) نوع تجاری‌سازی، 5) تعیین نقش کارمندان مخترع، 6) استفاده از جایگزین‌های کارآفرین. گروه دوم رابط تجاری‌سازی است که به معنی تعاملات متفاوتی است که با بازار و سازمان‌های خارجی شکل می‌گیرد.

     کیریهاتا (2007) عوامل حیاتی موفقیت در فرایند تجاری‌سازی ایده‌های ثبت اختراع شده در ژاپن را براساس آنچه مدل سه مرحله‌ای تجاری‌سازی خوانده است بررسی کرده است. او تجاری‌سازی را به سه مرحله تقسیم کرده است: 1) مرحله تحقیقات اساسی، 2) مرحله توسعه محصول، 3) مرحله تجاری‌سازی. نتایج تحقیق او نشان داد که «استفاده از منابع انسانی» و «توجه به تحقق چشم‌انداز» و «مدیریت تقاضا» چالش‌ها‌ی مدیریتی در تمام مراحل هستند که مالک کسب‌وکار باید کاملاً به هر سه آنها توجه کند. از سوی دیگر همبستگی مثبتی میان «موفقیت در مدیریت» با «شفاف‌سازی و برآورده ساختن نیازهای بازار» در مرحله اول، «مدیریت پرسنل» با «شفاف‌سازی و به اشتراک گذاشتن نیازهای بازار» در مرحله دوم، و «همکاری با افراد خارج از کسب‌وکار» (مثل تکنسین‌ها، صاحبان مهارت‌های خاص، شرکت‌های پیمانکار، حسابداران، سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر و وکلا) در مرحله سوم وجود دارد.

     علی‌رغم کارهای متعددی که با هدف ارائه مدل‌ها برای تجاری‌سازی نوآوری‌ها صورت گرفته، چه با رویکرد توصیفی و چه با رویکرد تجویزی، نتایج اغلب آنها مورد انتقادهای زیادی قرار گرفته‌اند. اغلب این مدل‌ها از معایب مشترکی رنج می‌برند. عموماً محدود و بیش از حد ساده‌انگارانه هستند. بیشتر آنان دچار عدم دقت‌اند و برای ارائه فرایند توسعه محصول ناکافی هستند و یا به‌اندازه کافی نمایان نیستند. بیشتر آنان فرایند توسعه را به‌عنوان یک فرایند خطی، یک‌پارچه و ترتیبی تعریف کرده‌اند یا شکل تصادفی و غیرمتوالی غیرهدفمند از توسعه محصول و تجاری‌سازی را مورد توجه قرار داده‌اند. برخی دیگر از مدل‌ها به‌دلیل تنوع تعریف‌هایی که به‌کار برده‌اند و دشواری در شناسایی فازهای توسعه محصول، غیرعملی تشخیص داده شده‌اند. بسیاری از این مدل‌ها به‌دلیل اینکه بدون تحلیل نظری اقدام به مفهوم‌سازی کرده‌اند نیز مورد انتقاد قرار گرفته‌اند (موریئو، 2006: 144). از سوی دیگر این مطالعات به‌ندرت روی شرکت‌های نوپای فناور یا شرکت‌هایی که رشد بالایی را تجربه می‌کنند، متمرکز شده‌اند (ص144)، درحالی‌که بسیاری از شرکت‌های کارآفرین خانگی، به‌ویژه شرکت‌هایی که توسط جوانان در عرصه فنّاوری‌های نوین عرضه می‌شوند دارای هر دو این ویژگی‌ها هستند.

     توسعه شرکت‌های کارآفرین فناور اساساً بر سه فرایند مبتنی است که عبارت‌انداز توسعه فنّاوری (از اختراع یا کشف فنّاوری تا ارائه محصول نهایی)، توسعه کسب‌وکار (از اولین مشتری یا تنوع مشتری)، و توسعه مالی (از سرمایه‌گذاری ابتدایی تا نقطه خودکفایی مالی). از سوی دیگر هر شرکت کارآفرین شامل ترکیبی پویا و منحصر به فرد از منابع و توانمندی‌ها است. بنابراین کارآفرینان باید مدل توسعه نوآوری را براساس مهارت مدیریتی خود در ایجاد ترکیبی بهینه از منابع و شایستگی‌های شرکت در سه زمینه توسعه مالی، فنّاوری و کسب‌وکار برگزینند.

     علاوه‌براین سه فرایند بنیادین در توسعه محصول، دو عامل مهم «زمان» و «یکپارچگی» نیز در تعیین چارچوب تجاری‌سازی مهم هستند: 1) معیار زمان: منظور از این مفهوم مدت زمانی است که از مفهوم‌سازی تا ارائه محصول جدید به بازار طول می‌کشد. کاربرد اصلی این مفهوم در تجاری‌سازی ایده کارآفرین در این است که باید انتخاب شود که اجرای عملیاتی فعالیت‌های مربوط به این فرایندها باید به‌طور همزمان باشد یا متوالی انجام‌ پذیرد. درحالی‌که اغلب مدل‌های مطرح شده در زمینه تجاری‌سازی به وضوح فرایند توسعه را متوالی در نظر گرفته‌اند، چنین امری در مورد شرکت‌های نوپا صدق نمی‌کند (موریئو، 2006). بسیاری از شرکت‌های نوپا ناچارند صبر کنند تا محصول کاملاً نهایی شود و سپس به فاز بازاریابی و فروش برسند. این در حالی است که توسعه فنّاوری عمدتاً به تأمین مالی نیاز دارد که گاهی خارج از توان مالی این شرکت‌هاست. 2) معیار یکپارچگی: این معیار به این مفهوم است که سه فرایند ذکر شده توسعه- فنّاوری، مالی و بازاریابی- چه میزان به‌طور یکپارچه و هماهنگ پیش می‌روند. تفاوت در این یکپارچگی فرایندهاست که سبب تفاوت در مدل‌های توسعه محصول جدید می‌شود. ضعیف‌ترین سطح یکپارچگی در مدل‌های تجاری‌سازی «سطح آزادی» یا «خودمختاری» و قوی‌ترین سطح آن «یکپارچگی فرایندها» یا به «هم وابستگی» است. درجه یکپارچگی بین فرایندهای توسعه به این بستگی دارد که مدیر کسب‌وکار چقدر می‌خواهد و می‌تواند که تمام فعالیت‌های دخیل در فرایندهای مختلف توسعه محصول و نوآوری را با هم همگرا و منسجم اجرا کند. اجرای یکپارچه این فرایندها نیازمند سطح بالایی از توانایی است و نیز باید اطمینان حاصل شود که چنین امری به نفع کسب‌وکار است. چنین امری در چارچوب مدل‌های تجاری‌سازی و توسعه محصول مورد بررسی قرار می‌گیرد. موریئو چهار مدل را به‌عنوان مدل‌های تجاری‌سازی و توسعه محصول جدید براساس دو معیار زمان و یکپارچگی مطرح می‌نماید.

مدل ساده تجاری‌سازی: مدلی عملیاتی و کاملاً منسجم با مدل‌های موجود است. بیشتر مدل‌های عملیاتی مراحل توسعه را به‌ترتیب شامل مفهوم‌سازی، ارائه، توسعه فنّاوری، پیش آزمون، ارائه محصول، توسعه بازار دانسته‌اند. در این مدل بنیان‌گذار ابتدا مدل کسب‌وکار را به‌دقت تعریف می‌کند. فناری‌های لازم را فراهم می‌کند و سپس نمونه اولیه را می‌سازد. بازار را بخش‌بندی و آزمون می‌کند، محصول را به بازار می‌فرستد، سپس آن را بازاریابی می‌کند و توسعه می‌دهد و سرانجام به مشتریان وفادار دست می‌یابد. با توسعه مراحل، نیاز به تأمین مالی هم بیشتر می‌شود و ابتدا از طریق خود بنیان‌گذار و در مراحل بعدی توسط دوستان، وابستگان، شرکاء، سازمان‌ها و سرانجام عرضه به عموم، نیازهای مالی تأمین می‌شوند. ویژگی اصلی این مدل، نیاز آن به به‌پایان رساندن هر مرحله پیش از آغاز مرحله بعدی است و هر مرحله، زمانی شروع می‌شود که مرحله قبلی تمام شده باشد.

مدل سنتی تجاری‌سازی: این مدل از فرایندی مشابه مدل ساده استفاده می‌کند. در این مدل نیز فعالیت‌ها در یک ترتیب مستمر زمانی منطقی جایگزین هم می‌شوند. بااین‌حال مراحل می‌توانند همپوشانی نیز داشته باشند. در این مدل توسعه محصول امری قابل برنامه‌ریزی و قابل پیش‌بینی محسوب می‌شود. مدل کسب‌وکار تحت شرایط بازار، فنّاوری و سازمان تعیین می‌شود و استراتژی پیش از آغاز توسعه محصول مشخص می‌شود. این مدل به‌دلیل همپوشانی فعالیت‌ها ریسک‌پذیری بیشتری را همراه دارد که به‌دلیل جاه‌طلبی کارآفرین ایجاد می‌شود. در مدل سنتی امکان‌پذیر است که در صورت ناکام بودن ارائه محصول به مراحل پیش برگردیم مثل مفهوم‌سازی یا فاز توسعه و تحقیق و کار را مجدداً از آن پیش گیریم. البته این امر تنها زمانی انجام می‌شود که توجیه مالی داشته باشد.

مدل پیچیده: شرکت‌هایی که مدل پیچیده را برای توسعه انتخاب می‌کنند رویکرد متفاوتی در پیش می‌گیرند. این شرکت‌ها به‌طور موازی به توسعه فعالیت‌های مربوط به فرایندهای مالی، بازاریابی و فنّاوری می‌پردازند. در این مدل، ایده مفهوم‌سازی، توسعه فنّاوری، ایجاد نمونه اولیه، بازاریابی محصول و مالی به هم مرتبطند و برخلاف دو مدل ساده و سنتی که درآمد مالی پس از پایان فرایند تجاری‌سازی حاصل می‌شد، در این مورد تمرکز بر دستیابی به گردش مالی سریع می‌باشد تا شرکت را به تأمین مالی قادر سازد. اساساً در این مدل شرکت چیزی را ایجاد می‌کند که بتواند سریعاً بفروشد.

     مدیران این شرکت‌ها هر قدر هم جاه‌طلبی و چشم‌انداز خاصی داشته باشند، ایجاد یک تعادل پویا میان اجزای مختلف پروژه و فرایندها را یک اصل قرار می‌دهند. آنها میان جاه‌طلبی و آرمان‌ها، نیاز بازار، انتخاب فنّاوری و سایر موارد تعادل برقرار می‌کنند. در این مدل از پیش برای موارد خاص تصمیم مشخصی گرفته نمی‌شود، بلکه به‌طور اقتضایی و هنگام مواجه شدن با مشکل نسبت به حل آن تصمیم‌گیری می‌شود. در نتیجه این وضعیت بسیار محتمل است که محصول نهایی پروژه با طرح اولیه مورد نظر کارآفرین متفاوت باشد، اما این به معنای محصول نامطلوب نیست، بلکه به معنای تناسب و همخوانی با شرایط محیطی و داخلی است.

     یکپارچگی زیاد فرایندهای اساسی در این مدل سبب پیچیدگی زیاد و دشواری مدیریت می‌شود. مدیریت فرایندها در این مدل شبیه به مهندسی همزمان است و حتی پیچیده‌تر نیز هست، زیرا ممکن است به‌دلیل عدم مشخص بودن نتیجه نهایی پروژه، شرایط خاص در طول پروژه یا نیاز به آموزش افراد، دشواری حاصل شود. همچنین ممکن است مدیر با تنگناهای مالی در فازهای اولیه مواجه شود.

     در مدل پیچیده شخص کارآفرین همزمان هم شکل قطعات پازل خود را تعریف می‌کند و هم تصویری را که قرار است هنگام تکمیل پازل به دست آید. این امر فراتر از استراتژی سنتی ترتیبی و تدریجی است که باور دارد اول باید یک مرحله طی شود و سپس باید به بعدی فکر کرد. برای حل این پیچیدگی کارآفرینان بر سه رویه تکیه دارند: 1) توسعه یک فعالیت ساده که ممکن است حتی ربطی هم به استراتژی نیز نداشته باشد، 2) توسعه یک فعالیت واسط، 3) پاسخ به تقاضاهای خاص بازار که می‌تواند برپایه صلاحیت‌های کلی شرکت خانگی برپا شود و تأمین مالی گردد. بنابراین مدل پیچیده فعالیت‌های مختلف موجود در مدل‌های سنتی و ساده را به‌طور همزمان به‌کار می‌گیرد. شرکت خانگی همزمان توسعه فنّاوری را همزمان با توسعه محصول و ورود به بازار انجام می‌دهد و همزمان مدل کسب‌وکار خود نیز توسعه می‌یابد. نکته قابل توجه در این مدل این است که علی‌رغم اینکه به نام «پیچیده» خوانده شده است، اما به «تعادل» تمایل دارد. تعادل مشخصاً هم در برنامه‌ها و هم در سرعت رشد قابل مشاهده است.

مدل بی‌نظمی: این مدل نیز فرایندهای متفاوت توسعه را شامل می‌‌شود، اما برخلاف مدل پیچیده هیچ یکپارچگی میان منطق فعالیت‌ها وجود ندارد. نبود هماهنگی چه از جنبه انسانی، فنّاوری، سازمانی، مدیریتی یا سیاسی، همه فرایند‌های توسعه محصول را مشکل می‌سازد. برای این پروژه‌ها دستیابی به سطح بالای عملکرد معمولاً و منطقاً غیرممکن است، مگر در شرایط خاص یا تحت شانس. حداقل اینکه نمی‌توان در مدت زمان طولانی عملکرد بالایی را ارائه داد. حتی ممکن است در اینکه بتوان پروژه توسعه محصول تحت این مدل را پروژه خواند نیز شک وجود دارد. این پروژه‌ها معمولاً چشم‌انداز، نیت و هدف مشخص برای محصول نهایی پروژه ندارند. فرایندهای توسعه محصول تحت سازماندهی سنجیده قرار نمی‌گیرند و هیچ کنترلی- حتی در سطح ابتدایی و ظهوریافته- روی این فرایند‌ها وجود ندارد. در چنین شرایطی دشوار است که بتوان بین شرکت و یک پروژه کارآفرینی ارتباط برقرار نمود. چنین محصولی، بدون دانستن اینکه مشتریان چه می‌خواهند توسعه خواهد یافت.

     از نظر مالی، پروژه بی‌نظم برپایه ظرفیت خود برای تأمین مالی پیش می‌رود اما در جست‌وجوی منابع خارج از شرکت هم هست. همچنین در این مدل میان فرایندهای مختلف توسعه یکپارچگی مشخصی وجود ندارد و عمیقاً به شانس برای دستیابی به هماهنگی و انسجام میان عناصر متنوع وابسته است. این مدل شبیه مدل پیچیده است، که بد مدیریت می‌شود و این امر به‌دلیل خواست مدیریت روی می‌دهد مبنی بر اینکه همه چیز یکباره مدیریت به شود، بدون اینکه اولویت‌ها تعیین شوند یا حتی تعریف مشخصی از پروژه صورت گیرد.

مدل زنجیره‌ای نوآوری: تمرکز بر تجاری‌سازی فرایندهای نوآوری نیازمند یک مفهوم‌سازی از مراحل مختلف نوآوری است که به نوبه‌خود چارچوبی برای تحلیل تجربی فراهم می‌سازد. درحالی‌که مدل‌های متنوعی از نوآوری طی سال‌ها پیشنهاد شده‌اند، مدل زنجیره‌ای نوآوری که توسط کلین و روزنبرگ (1986) پیشنهاد شده بود دارای کفایت عمومی و تحلیلی برای کاربرد می‌باشد.

     مدل زنجبره‌ای فرایند نوآوری را به پنج مرحله مجزای نسبتاً گوناگون تقسیم می‌کند. در اولین مرحله نوآوری نیاز به یک بازار بالقوه شناسایی می‌شود. مرحله دوم با یک نوآوری و یا طراحی تحلیلی برای یک فرایند یا محصول جدید آغاز می‌شود که به نظر می‌رسد می‌تواند نیاز بازار را برطرف سازد. مرحله سوم طراحی تفصیلی و آزمون یا توسعه عملی نوآوری را مد نظر قرار می‌دهد. در مرحله چهارم طراحی پدید آمده از نو طراحی می‌شود و وارد تولید تمام مقیاس می‌شود. پنجمین و آخرین مرحله هنگامی رخ می‌دهد که نوآوری‌ها به بازار ارائه شده باشند و فعالیت‌های بازاریابی و توزیع آغاز شوند.

     یک ویژگی اساسی این مدل شناسایی پنج مسیر به هم وابسته از نوآوری است که منابع مختلفی از نوآوری را شناسایی می‌کند و ورودی‌های دانشی آنها را از طریق فرایند نوآوری توصیف می‌کند.

     در میان پنج مسیر نوآوری، اولین زنجیره اساسی نوآوری با فلشی که در شکل برچسب C خورده است مشخص است. زنجیره اساسی نوآوری فرایند نوآوری را که از درک مشخصی از نیازهای بازار پدید می‌آید تعمیم می‌دهد و سپس از طریق نوآوری و یا طراحی تحلیلی تعقیب می‌شود که خود از طریق توسعه و تولید تا بازاریابی و توزیع شکل می‌یابد.

     مسیر دوم نوآوری تلاش‌ها‌ی بازخورد را از طریق زنجیره اصلی نوآوری برجسته می‌سازد. از مهم‌ترین این بازخوردها، بازخورد مشتریان یا کاربران آینده نوآوری است که در شکل با F نشان داده شده است. این مسیر کاربران را به‌عنوان منابع نوآوری‌ها برجسته می‌سازد یا به‌طور عمومی‌تر «گرایش به کاربر داشتن» بسیاری از فرایندهای نوآوری را به‌ویژه در تولید ابزار و صنایع ساخت ماشین‌آلات پیچیده نشان می‌دهد. بااین‌حال کارآفرین خانگی باید هوشمندانه چرخه بازخورد را نیز درون شرکت خود تعبیه کند. این بازخورد توسط حرف f در مسیر نشان داده شده‌است. وجود بازخورد نشانه فعالیت‌های مستمر حل مشکل در داخل شرکت و یا توسط خود شخص کارآفرین از طریق فرایند نوآوری یادگیری ازطریق انجام دادن هستند.

     سومین مسیر نوآوری را به فرایندی متصل می‌کند که به‌عنوان «ایجاد، اکتشاف، تصحیح، بازسازماندهی و انتشار دانش فیزیکی، زیستی و اجتماعی» تعریف شده است (کلاین و روزنبرگ، 1986: 287). این ارتباط متقابل میان فرایند نوآوری و توسعه علمی توسط فلش‌هایی که علامت D دارند نشان داده شده است. نکته مهم این است که بعضی نوآوری‌ها مستفیماً به تحقیقات اساسی و تازه مرتبط می‌شوند که اساساً از طریق همکاری شرکت با دانشگاه‌ها یا مؤسسات تحقیقاتی حاصل می‌شود. چنین مواردی کمتر در سطح کارآفرینان خانگی دیده می‌شود، مگر اینکه کارآفرین شخصی فناور و در سطح بالای علمی باشد که در صنایع دانش‌بنیان همچون صنعت دارویی فعالیت کند.

     چهارمین مسیر نوآوری که توسط فلش‌های علامت‌خورده با k ترسیم شده‌اند فرایند پرورش و تغذیه نوآوری را ترسیم می‌کنند، ابتدا از طریق دانش موجود (توسط 1و2 در شکل نشان داده شده) و زمانی‌که این دانش موجود برای حل مشکل در زنجیره اصلی نوآوری کافی نبود (توسط 1 و 3 در شکل نشان داده شده)، آنگاه با اتکا بر تحقیقات. در شرکت‌های بزرگ در این گام تحقیقات اساسی نوین صورت می‌گیرد اما در کسب‌وکارهای خانگی معمولاً به جست‌وجو برای کشف اینکه چه یافته‌های جدیدی در جهان به دست آمده است منحصر می‌گردد.

     پنجمین مسیر نوآوری که با I ترسیم شده است، کمتر به زمینه تحقیق مرتبط است. این مسیر فرصت‌های پیشرفت در دانش علمی را که توسط نوآوری فراهم می‌شود به تصویر می‌‌کشد. این مسیر صرفاً در شرکت‌های دانش بنیان خانگی و تحت مالکیت افراد دارای سطح بالای فنّاوری شکل می‌گیرد که بخض بزرگی از فعالیت شرکت خانگی خود را به پژوهش اختصاص داده‌اند.

     فرایند تجاری‌سازی نوآوری‌های خانگی، یکی از مهم‌ترین فرایندهای قابل مطالعه در حوزه کسب‌وکارهای خانگی می‌باشد. تجاری‌سازی و تبدیل ایده به محصول فرایند اصلی است که ایده‌ای را که کارآفرین براساس آن اقدام به تأسیس شرکت خانگی زده است، تبدیل به یک محصول قابل ارائه در بازار می‌کند و در نتیجه جریان‌های درآمد و گردش مالی را به همراه می‌آورد. ازاین‌رو شناسایی فرایند تجاری‌سازی و چگونگی انجام کارآمد و صحیح آن یکی از مهم‌ترین حوزه‌هایی است که می‌تواند کارآفرینان خانگی را به‌سمت موفقیت هدایت کند. بنابر آنچه بیان شد فرایندها و نظریه‌های متعددی در زمینه تجاری‌سازی نوآوری‌های کارآفرینان خانگی وجود دارد که بسته به نوع فعالیت، دانش کارآفرین خانگی و محصولی که کارآفرین خانگی قصد ارائه آن را دارد، یک یا ترکیبی از آنان قابل استفاده هستند. انتخاب مدل یا فرایند مناسب براساس تناسب ذکر شده صورت می‌پذیرد.