جنبههای برنامهریزی راهبردی
برنامهریزی راهبردی دو جنبه دارد: نخست علم و مهارت برنامهریزی و دوم هنر تهیه، تنظیم، تدوین و اجرا است (حمیدیزاده، 1393). لورنس (1980)، معتقد است هر برنامهریزی راهبردی، باید به چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:
1. به کجا میرویم؟ (فلسفه وجودی)؛
2. چگونه میخواهیم، به مقصد برسیم؟ (راهبردها)؛
3. امکانات ما برای اقدام چه چیزهایی هستند؟ (بودجه)؛
4. چگونه بدانیم که در مسیر درستی در حال حرکت هستیم؟ (کنترل) (مشایخ و بازرگان، ۱۳۹۳).
مؤسسه بینالمللی برنامهریزی آموزشی (2008)، به سه مرحله برنامهریزی راهبردی در آموزش اشاره میکند، که عبارتاند از:
1. بخش تجزیهوتحلیل: شامل گردآوری دادهها و تحلیل انتقادی جنبههای مربوط به آموزش است. برنامهریزان و مدیران هر دو جنبه درونی و بیرونی نظام آموزش را با دقت بررسی میکنند. این بخش دربردارنده مواردی ازجمله: چارچوبهای اقتصاد کلان و ساختاری- اجتماعی؛ دسترسی و مشارکت در آموزش؛ حقوق صاحبان سهام؛ کیفیت و رابطه آموزش؛ کارایی بیرونی؛ هزینهها و تأمین اعتبار آموزش؛ و جنبههای مدیریتی و نهادی است.
2. طراحی خطمشی: خطمشی مجموعهای از هدفهای کلی و ویژه است. بیشتر خطمشیهای آموزشی در سه بُعد تعریف میشوند، که عبارتاند از: دسترسی(دسترسی، مشارکت، ازجمله: مسائل مربوط به جنسیت و عدالت)؛ کیفیت (کیفیت، کارایی درونی، ارتباط و اثربخشی بیرونی)؛ و مدیریت (حکمرانی، تمرکززدایی و مدیریت منابع).
3. برنامهریزی عملی: ابزاری برای شفافسازی اهداف و راهکارها در رابطه با سیاست آموزش، برنامهریزی فعالیتهای موردنیاز، تعیین زمانبندی، بیان منابع لازم، توزیع مسئولیتهای نهادی و اداری، تهیه بودجه و ... است (Chang, 2008).
ویژگیهای برنامهریزی راهبردی
- برنامهریزی راهبردی باید از اصل یکپارچگی و تفکر سیستمی پیروی کند.
- مهمترین بخش برنامهریزی راهبردی، راهبرد است. بهعبارت دیگر، برنامهریزی راهبردی که فاقد راهبردی مشخص باشد، ارزش چندانی ندارد. راهبرد را باید بتوان در یک یا دو صفحه خلاصه و تدوین کرد.
- برنامهریزی راهبردی، زمانبر و هزینهبر است. بنابراین، توصیه میشود که برای مدیریت این نوع برنامهریزی، ساختار پروژهای بهکار گرفته شود. فعالیتی که در قالب پروژه تعریف شده باشد، در چارچوب چهار مؤلفه زمان، هزینه، کیفیت فنی و رضایتمندی کارفرما یا مشتری ارزیابی میشود. این نوع ساختار عملگرا، انعطافپذیر و نتیجهگراست و کارایی بالایی دارد. بههمین دلیل است که از ساختار پروژهای بهمنزله ساختار سازمانی قرن بیستویکم میلادی یاد میشود.
- هزینه طرح و برنامهریزی راهبردی، باید در بودجههای سالانه در نظر گرفته شود. برنامهریزی راهبردی هدفمند و منسجم در ترغیب وزارتخانه برای کمکهای مالی به دانشگاه کارساز است.
- فرایند برنامهریزی راهبردی باید همزمان از بالا به پایین و از پایین به بالا باشد.
- کمیته اصلی برنامهریزی راهبردی و کمیتههای فرعی آن باید بدنه تخصصی مناسبی داشته باشند. اعضای کمیته برنامهریزی راهبردی، باید براساس تخصص، تجربه و تأثیرگذاری انتخاب شوند.
- عوامل ساختاری تأثیر زیادی در نوع برنامههای راهبردی و نتایج بهدستآمده دارند. قوانین و مقررات، میزان تمرکز و استقلال، معیارهای استخدامی، شیوه کنترل عملکرد و ... ازجمله عوامل مهم ساختاری بهشمار میآیند.
- در تدوین راهبرد و برنامهریزی راهبردی، اصل«عملی بودن» باید مورد تأکید و توجه باشد. برنامهریزی راهبردی باید از آرزوها و شعارها پرهیز کند و به واقعیتها و شدنیها بپردازد.
- در برنامهریزی راهبردی، باید بر اثربخشی تأکید شود نه کارآیی. اثربخشی به معنی تحقق اهداف و کارآیی به معنی بهکارگیری بهینه از منابع تعریف میشود. برنامههایی که منابع را بهخوبی بهکار میگیرند، اما در راستای تحقق اهداف نیستند، جایگاهی در برنامهریزی راهبردی ندارند. بهبیاندیگر، نگرانی و اولویت استراتژیستهای دانشگاهی باید نخست، تدوین برنامه راهبردی خوب و سپس ارائه راهکارهایی برای اجرای مطلوب و کارآمد آن باشد.
- در برنامهریزی راهبردی باید میان مدیریت راهبردی و مدیریت مشارکتی تعادل برقرار شود. با توجه به الزامات مدیریت راهبردی، باید در میزان و نوع مشارکت کارکنان دقت شود. اگرچه توجه به نظرات و پیشنهادهای کارکنان در امور سازمان مورد توصیه قرار گرفته است، اما افراط در آن سبب اختلافنظر، شایعهپراکنی، مقاومت و کُندی در تصمیمگیریها و انجام کارها میشود. باوجوداین، نقش مدیریت دانشگاه در اطلاعرسانی، فرهنگسازی، زمینهسازی برای تغییر در رفتار و عملکرد و ... کماکان کلیدی و ضروری است.
- گزاره «چیزی که اندازهگیری نمیشود، مدیریت هم نمیشود» در برنامهریزی راهبردی مصداق دارد. در برنامهریزی راهبردی گزارههای کیفی بسیاری، برای مثال در تدوین اهداف کلی سازمان، بهکار میرود. اما برای اندازه گیری میزان تحقق این اهداف در عمل، ضروریست که این اهداف تا حد ممکن کمی شوند.
فرایند برنامهریزی راهبردی
فرایند برنامهریزی راهبردی سه مرحله دارد که عبارتاند از: تدوین راهبرد، اجرای راهبرد و ارزیابی راهبرد. هدف از تدوین راهبرد این است که مأموریت شرکت تعیین شود، عواملی که سازمان را در محیط بیرونی تهدید میکنند، یا فرصتهایی را بهوجود میآورند و نیز نقاط قوت و ضعف درونی سازمان، شناسایی شوند. همینطور تعیین هدفهای بلندمدت، در نظر گرفتن راهبردهای گوناگون و انتخاب راهبردهای ویژه برای ادامهی فعالیت (حمیدیزاده، 1393)، که در جدول (1)، آورده شده است.
درواقع، برنامهریزی راهبردی، فرایند برنامهریزی آینده و شناسایی مناسبترین اقدامات، برای همسویی اولویتهای آموزشی دانشکدهها یا گروهها محسوب میشود و میتوان آن را بهمنزله مؤثرترین روش دستیابی به اهداف کلیدی برشمرد (Taylor & Machado, 2006). با توجه به تقسیمبندی برنامهریزیها به دو دسته عمده عملیاتی و راهبردی، در برنامهریزی عملیاتی، فرض بر این است که دانشگاه، نظامی بسته است و میتوان در آن برنامهای منظم و واقعی طرح کرد. درحالیکه، در برنامهریزی راهبردی فرض بر این است که دانشگاه نظامی باز است که سازماندهی آن با توجه به مطالعاتی که از محیط درونی و بیرونی وارد نظام میشود، باید بهطور مداوم تغییرکند. برنامهریزی راهبردی با دخالت سطوح بالای مدیریت انجام میشود (Chang, 2008). درحالیکه، برنامهریزی عملیاتی در سطوح پایینتر انجام میشود. در جدول (2)، با جزییات بیشتری به مقایسه این دو برنامهریزی پرداخته شده است.
جدول 2. مقایسه برنامهریزی عملیاتی و برنامهریزی راهبردی (Chang, 2008).
|
مؤلفهها |
برنامهریزی عملیاتی |
برنامهریزی راهبردی |
|
تمرکز |
فعالیتهای روزمره |
دستیابی به اهداف |
|
هدف |
دستیابی به بهترین کاربرد منابع در دسترس |
برنامهریزی بهترین دورههای عملی |
|
دستاورد |
کارایی، پایداری |
اثربخشی، تأثیر |
|
اطلاعات |
وضعیت موجود |
فرصتهای آتی |
|
سازماندهی |
دیوانسالاری (بروکراسی)، پایدار |
کارآفرینانه، انعطافپذیر |
|
حلمسئله |
مبتنی بر تجارب پیشین |
یافتن راهها و جایگزینهای جدید |
|
خطرات |
کم |
زیاد |
پیترسون (1980) چهار عنصر اصلی برنامهریزی راهبردی در دانشگاهها و مراکز آموزشی را این چنین بر میشمارد:
الف) ارزیابی محیط برای شناسایی روندها یا تغییرات احتمالی در محیط و پیامدهای آن برای دانشگاه؛
ب) ارزیابی دانشگاه برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، مشکلات و قابلیتها؛
ج) ارزیابی ارزشها (بررسی ارزشها و ایدههای گروههای ذینفع و مسؤولیتهای دانشگاه نسبت به این گروهها و جامعه)؛ و
د) تدوین برنامهای جامع برای شکلدهی الگو، طرح و یا جهت دانشگاه براساس یافتههای سه عنصرنخست (Peterson, 1980؛ به نقل از صفری و همکاران، 1396).
در برنامه ریزی راهبردی آرمانها و اهداف، اساس ارزیابی راهبردی را تشکیل میدهد (شکل 1) (Jalal and Murray, 2019).
در هر آرمان، یک یا چند راهبرد مشخص میشود. آرمانها معمولاً بلندمدت هستند و چشماندازی جهانی دارند. بنابراین، آرمانها را میتوان به چتری تشبیه کرد که شاخههای متعددی از مرکز آن، منشعب میشود. پس از مشخص شدن راهبرد اصلی (آرمان)، گام بعدی، شیوه عملکرد مؤسسه برای رسیدن به این آرمان، خواهد بود. ازسویدیگر، هدفهای جزیی، ویژه، قابل اندازهگیری، دستیافتنی، واقعبینانه و زمانبندیشده هستند. بنابراین، هدفهای جزیی، باید با آرمانها همخوانی داشتهباشند. هدفهای جزیی، باید با رفتاری عملی، بهخوبی تعریف شوند؛ مختصر بوده و قابل اندازهگیری و درک باشند. برای تبدیل برنامهای راهبردی (از بینشهای نظری به واقعیت عملی)، کمیتهها، اعضای هیئت علمی و مدیران مؤسسه، باید در ایجاد برنامهها بههمراه راهبردهای کامل، نتایج قابلاندازه گیری و دستور کاری روشن اقدام کنند.
مدلهای راهبرد
چافی (1985) با بهکارگیری تعاریف گوناگون سازمانهای آموزش عالی، به سه مدل خطی، انطباقی و تعبیری اشاره میکند، که در اینجا بهطور مختصر به آنها اشاره میشود (جدول3). (Chaffee, 1985; Cited by Arslankaya, & Polat, 2010).
در میان مدلهای سهگانه فوق، بهنظر میرسد که مدل تعبیری راهبرد، تناسب بیشتری با ماهیت دانشگاهها و مراکز آموزشی علمی-کاربردی داشته باشد. در واقع، مراکز آموزشی علمی-کاربردی، برای توسعه
فرایندهای برنامهریزی راهبردی، با ایجاد مأموریت و چشمانداز آینده، طیف گستردهای از تأثیرات در وضعیت فعال و تقویت محیط، تعیین اهداف راهبردی
و اهداف قابلاندازهگیری و ارزیابی عوامل
از پیش تعیینشده را بررسی میکنند (Arslankaya & Polat, 2010).
مدلهای برنامهریزی راهبردی
روند تکامل مدلهای برنامهریزی راهبردی، در بستر رویکردهای گوناگون تحقق یافته است. دو رویکرد غالب در زمینه برنامهریزی راهبردی، رویکردهای تجویزی و توصیفی هستند. در رویکرد تجویزی، تدوین راهبرد فرایندی گام به گام است و برای هر گام آن دستورالعملهای مشخصی تجویز شده است. رویکرد توصیفی بر پایه تفکر راهبردی و خلاقیت است (عاملی و کرباسیان، 1392).
رویکرد تجویزی برنامهریزی راهبردی
این رویکرد، آغازگر مباحث راهبردی بهشمار میآید. رویکرد تجویزی شامل نظریاتی است که شکلگیری راهبرد را حاصل فرایندی تحلیلی و قاعدهمند میدانند. درونمایه اصلی این روشها، هماهنگسازی عوامل درونی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل بیرونی (فرصتها و تهدیدها)، برای بهرهمندی از منافع نهفته در فرصتها، یا اجتناب از زیانهای نهفته در تهدیدهاست. راهبرد در رویکرد تجویزی، از تعامل این چهار عامل برای بهکارگیری شایستگیهای تمایزبخش سازمان، در بهرهگیری از فرصتهای راهبردی محیطی ایجاد میشود (کیانی و غفاریان، 1384).
تدوین استراتژی در رویکرد تجویزی، فرایندی گام به گام است و برای هر گام آن، دستورالعملهای مشخصی تجویز شده است. یکی از ویژگیهای مهم رویکرد تجویزی
این است که مراحل تدوین، اجرا و کنترل راهبرد در فرایندهای تکمیلی، ولی جدا از هم صورت میگیرد؛ به سخن دیگر نخست تدوین، سپس اجرا و سرانجام ارزیابی (علیاحمدی و همکاران، 1382). با توجه به رویکرد تجویزی، تجزیهوتحلیل محیطی (محیط داخلی و محیط خارجی) صورت میگیرد. رویکرد تجویزی مناسب محیطهایی است که تحولات آن کم باشد و این درباره محیطهای دانشگاهی و آموزش عالی (در مقایسه با محیطهای بهسرعت در حال تغییر صنایع)، صدق میکند. در رویکرد تجویزی، «تدوین راهبرد» نخستین مرحله از فرایند مدیریت راهبردی است. فرایند تدوین راهبرد، برای هدایت مجریان در تعریف کار و فعالیت اصلی و تنظیم هدفها و راهبردها طراحی میشود. تدوین راهبرد که نسبت به برنامهریزی بلندمدت، رویکردی بهبود یافته است، بیانگر وسایل رسیدن به هدفها نیز هست. این فرایند، آیندهنگری را با بررسیها و ارزیابیهای محیط برای طراحی طرحهای رقابتی همراه میکند (حاجیپور و سلطانی، 1386).
انواع برنامهها و ابزارهای تحلیلی در برنامهریزی راهبردی
انواع برنامهها و ابزارهای تحلیلی در برنامهریزی راهبردی شامل تجزیهوتحلیل مسائل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فناوری (PEST)، ماتریس تهدیدها، فرصتها منابع و قابلیتها (TORC) ، الگوی برنامهریزی، تجزیهوتحلیل نقات قوت، ضعفها ، فرصتها و تهدیدها (SWOT) ، ماتریس سهم رشد و ... است. فرایند تدوین راهبرد، با تعیین چشمانداز آرمانی سازمان، آغاز میشود و پس از آن، «مأموریت سازمان» برای رسیدن به این چشمانداز تبیین میشود، در ادامه، «اهداف بلندمدت» در راستای مأموریت سازمان و «راهبردهای لازم» برای رسیدن به این اهداف تعیین میشود. با بهکارگیری از ماتریس TORC، در جدول (4)، چهار نوع راهبرد کلی ارائه شده است، که عبارتاند از:
راهبردهایRT: راهبردهای ناشی از تطابق منابع داخلی با تهدیدهای محیطی؛
راهبردهایRO: راهبردهای ناشی از تطابق منابع داخلی با فرصتهای محیطی؛
راهبردهایCT: راهبردهای ناشی از تطابق قابلیتهای داخلی با تهدیدهای محیطی؛
راهبردهایCO: راهبردهای ناشی از تطابق قابلیتهای داخلی با فرصتهای محیطی )عاملی و کرباسیان، 1392).
ماتریس SWOT
ماتریس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها یا ماتریس SWOT، یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران با آن اطلاعات را مقایسه میکنند و میتوانند با بهکارگیری از آن، چهار نوع راهبرد (SO, WO, ST, WT)، را ارائه کنند.
راهبردهایSO (نقاط قوت، فرصتها)
در اجرای راهبرد SO، مؤسسه باید تلاش کند که از فرصتهای خارجی با استفاده از قوتها بهرهبرداری کند.
راهبردهای ST (نقاط قوت، تهدیدها)
در راهبرد ST، مؤسسه باید با استفاده از نقاط قوت، اثرات ناشی از تهدیدات را کاهش دهد یا حذف کند.
راهبردهایWO (نقاط ضعف، فرصتها)
هدف راهبرد WO، بهبود و پوشش ضعفها با استفاده از فرصتها است.
راهبردهایWT (نقاط ضعف، فرصتها)
هدف از اجرای راهبرد WT، کاهش نقاط ضعف و اجتناب از تهدیدات محیطی است. که در قالب استخراج ماتریسSWOT مؤسسههای آموزشی علمی- کاربردی، به تفکیک در جدول (5) آورده شده است (صادقی گلافزانی، 1389).
رویکرد توصیفی برنامهریزی راهبردی
در این رویکرد؛ راهبردهای مربوط به موضوعات
خطرپذیری و مدیریت خطر و مانند آنها که ازجمله 
موضوعات علتومعلولی هستند و در زمینه قابلیت اطمینان
و توسعه محصول جدید با فناوری بالا نقتش ویژهای دارند، قرار میگیرند. رویکرد توصیفی در کنار نقاط قوت زیادی که نسبت به رویکرد تجویزی دارد، چون الگوریتم و دستورالعمل قابل فهم و روشنی برای همگان در دستیابی به راهبرد ندارد، به اندازه رویکرد تجویزی، مورد استقبال مجامع علمی و مشاورهای قرار نگرفته است. با توجه به اینکه مؤسسههای آموزشی علمی-کاربردی برای ارتقاء دانش و ایجاد مهارتهای متناسب با حوزه فعالیت شغلی افراد تأسیس شده است، توجه به رویکرد تجویزی برنامهریزی راهبردی، مطلوبتر بهنظر میرسد.
فرایند ارائهشده در شکل (3)، مورد توافق بیشتر مؤسسههای آموزشی است. نقطه آغاز هر مؤسسه آموزشی، شناسایی رسالت و چشمانداز آن است. سپس، مؤسسه، فرایندهای ارزشیابی درونی و بیرونی و الگوبرداری (معیار ارزیابی) برای تعیین رویکردی کلی، در تهیه برنامههای راهبردی انجام میدهد.
توصیه میشود با توجه به ویژگیها و اهداف مؤسسههای آموزشی علمی-کاربردی، گامهای فرایند برنامهریزی راهبردی (Jalal and Murray, 2019) با توجه به گامهای جدول (6)، اجرایی شود:
بدون شک، سازمانهای امروزی بهویژه دانشگاهها و مراکز آموزش علمی-کاربردی، با توجه به شرایط ویژه کشور متأثر از تحولات سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و فناورانه (بهویژه فناوری اطلاعات)، همواره با عوامل تأثیرگذار خارجی، محیط درونی آنها هم تغییر میکند. تدوین راهبرد و انجام برنامهریزی راهبردی با تمرکز بر رابطه دانشگاه با جامعه، آمادگی دانشگاهها را برای اقدامات آتی فراهم میآورد و سبب میشود که آنها در دنیای به شدت ناپایدار امروزی با روشهای مؤثری تأمل کنند. درواقع الگوی مشخصی برای برنامهریزی راهبردی که بتواند همه مؤسسهها را با نیازها و شرایط فردی مطابقت دهد، وجود ندارد. درنتیجه، هیچ قالب استاندارد توافق شدهای برای تهیه برنامهای راهبردی وجود ندارد. بنابراین هر مؤسسه آموزشی علمی-کاربردی میتواند، متناسب با شرایط رویکرد و قالب ویژه خود را در برنامه راهبردی داشته باشد. همچنین سازگاری و هماهنگی میان مأموریت، چشمانداز، ارزشها، اهداف، استراتژیها و اجرا ضروری است.
 |
