برنامهریزی بلندمدت کسبوکار در شرکتهای خانوادگی است.
مدیریت راهبردی از الزامات راهاندازی و اداره یک شرکت میباشد. پس از جنگ جهانی دوم تاکنون مطالعات بسیار گستردهای بر این حوزه صورت گرفته است. شرکتهای خانوادگی نیز از این امر مستثنی نمیباشند و بایستی به تدوین، اجرا و ارزیابی راهبرد شرکت بپردازند اما بهدلیل تفاوت این شرکتها با شرکتهای غیرخانوادگی، نیاز به انجام مطالعات جداگانهای بر شرکتهای خانوادگی میباشد. از جمله این تفاوتها میتوان به مواردی اشاره نمود: نوع مالکیت، میزان تعهد خانواده به رشد شرکت، ارزشها و ارتباطات خانوادگی.
به فرایند توسعه راهبرد یک کسبوکار برای کسب منافع بیشتر، برنامهریزی راهبردی گویند که یکییکی از وظایف مدیریت راهبردی قلمداد میشود. در این مقاله به بررسی برنامهریزی راهبردی در شرکتهای خانوادگی پرداخته خواهد شد. همچنین از مطالعات و مرور صورت گرفته توسط شارما و دیگران(1997)، نوردکویست و ملین(2010) و وارد (1988) استفاده شده است.
اساساً فرایند مدیریت راهبردی برای شرکتهای خانوادگی و غیرخانوادگی در آنچه یک راهبرد باید انجام دهد، یکسان است. بهعبارتی تدوین، اجرا و ارزیابی راهبرد در زمینهای از مجموعه اهداف در همه شرکتها بهطور مشابه انجام میشود. تفاوت در مجموعه اهداف، روش انجام فرایند و مشارکت کنندگان در فرایند میباشد که مجموعهای از ابعاد متمایزکننده شرکتهای خانوادگی را با سایر شرکتها، پدید میآورد. برای مثال در شرکتهای خانوادگی، مالکیت خانواده بر همه گامهای فرایند تأثیر میگذارد (هریس، مارتینز و وارد، 1994)، در واقع در شرکتهای خانوادگی، خانوادهها بسیار تأثیرگذار خواهند بود.
شباهتها و تفاوتهای بیان شده، مدیریت راهبردی در شرکتهای خانوادگی را به دو صورت روشن مینمایند شباهتها بیانگر مدلهای عمومی مدیریت راهبردی هستند که بر عملکرد شرکتهای خانوادگی تأثیر میگذارند و تفاوتهای موجود یا ممکن، بیانگر آن هستند که هر کدام از جنبههای فرایند مدیریت راهبردی در شرکتهای خانوادگی نیاز به مقایسه و دقت بسیار زیاد در فرایندهای استفاده شده این شرکتها نسبت به شرکتهای غیرخانوادگی دارند.
شارما و دیگران(1997) در مقاله خود میگویند، مدل مدیریت راهبردی در شرکتهای خانوادگی بایستی بهصورت پویا و تعاملی باشد و به همه مراحل مدیریت راهبردی عمومی توجه داشته باشد. در مدیریت راهبردی شرکتهای خانوادگی بایستی اهداف انتخاب گردند و برای رسیدن به اهداف، راهبردها تدوین گردند و راهبرد انتخاب شده، اجرا شود. همچنین در همه مراحل انتخاب و ارزیابی راهبردهای جایگزین پیرامون تصمیمسازی و اطمینان از کنترل مؤثر فرایند، مطابق با مقتضیات زمانی و مکانی، ضروری میباشد. وظایف سازمان براساس فرصتها و تهدیدهای محیطی مشخص گردیده و منابع مورد نیاز برای طی کردن فرایند تعیین شوند. همچنین ارزشها و مسئولیتهای غیراقتصادی بهوسیله مدیر معین شده و عملکرد سازمان مشخص شود.
مدیریت راهبردی کسبوکار خانوادگی نسبت به کسبوکار غیرخانوادگی متفاوت میباشد زیرا ارزیابی اثرات، علائق و ارزشهای خانواده بسیار با اهمیت در نظر گرفته شده است. اما اینکه چگونه این مولفهها بر مدیریت راهبردی کسبوکار خانوادگی اثر میگذارند، بحث مهمی است که نیاز به بررسی آنها در مقالهای دیگر دارد تا به این وسیله به مدیران در تعریف فرصتها و تهدیدهای محیطی، ظرفیت سازمانی، اهداف، تصمیمات بهتر راهبردی، بهبود اجرای راهبردها، سیاستها، فرایندها و وظایف و یا تسهیل ارزیابی و کنترل فرایند، کمک شود.
نوردکویست و ملین(2010) با بررسی مطالعات انجام شده (شارما و دیگران، 1997؛ هال و دیگران، 2006) به این مسئله اشاره مینمایند که علت تفاوت فرایند راهبردسازی در شرکتهای خانوادگی با سایر شرکتها را تعریف متفاوت نهاد مالکیت در این شرکتها معرفی میکنند. مطالعات دیگر (بروندین و دیگران، 2008؛ میلر و میلر، 2005) به عوامل دیگری نظیر تسلط فعالیت مالکان، تعدد نسلهای مالکیت و حضور اعضای خانواده در کسبوکار، سرعت تصمیمگیری، گرایش بلندمدت و ثبات در مالکیت و مدیریت اشاره مینمایند. همچنین نوردکویست و ملین(2010) بیان میکنند که برخی مدیر - مالکان شرکتهای خانوادگی عقیده دارند که برنامهریزی راهبردی موجب پدید آمدن کارها و هزینههای اضافی برای شرکت میشود و دیدگاه راهبردی جدیدی را فراهم نمیکند.
همچنین باید گفت که علائق و ارزشهای خانوادگی در قالب مجموعه اهداف شرکت نشان داده میشوند و روابط خانوادگی بر مسائل راهبردی تأثیر میگذارند. همچنین موفقیت در خانواده از مهم ترین مسائل در تعیین برنامههای شرکت میباشد. تصمیمات نیز براساس مسائل مهم خانوادگی ساخته میشوند و بر اهداف شرکت و انتخاب جانشینها تأثیر میگذارند. خانواده با مشارکت در اجرای راهبردها، پویایی مالکیت خود و سیاستها و امکانات خود را افزایش میدهد. در نهایت روابط خانواده و تأثیر انتظارات خانواده بر نقش مدیران غیرخانوادگی، ارزیابی و کنترل تصمیمات و عملکرد ایشان را مشکل خواهد نمود. در ادامه به بررسی روند برنامهریزی راهبردی مطابق مدل وارد (1988) پرداخته خواهد شد.
عبارت برنامهریزی راهبردی به فرایند توسعه راهبرد کسبوکار برای رشد توأم با سود، گفته میشود. برنامهریزی راهبرد چالشهای پیشرو را شناسایی کرده و راهحلهای جدید برای زمان مواجه شدن، ارائه میدهد. برنامهریزی راهبردی، چشمانداز و مأموریت کسبوکار را بیان کرده و برنامه رشد آینده و مسائلی را که به رشد کمک میکند، شرح میدهد. همچنین راههایی که در آن شرکت به خوبی میتواند، رقابت کند را نشان میدهد. چنین نگرشی، رشد سازمان را بهصورت خودکار نمیداند بلکه فرض میکند که رشد در حالتی رخ میدهد که گامهای مناسب برای آن در نظر گرفته شده باشد. هدف فرایند برنامهریزی، مشخص نمودن این گامها بوسیله مطرح نمودن سه پرسش است: در کدام بازار میتوان رقابت نمود؟ چگونه میتوان در این بازارها بهصورت مؤثر رقابت نمود؟ چگونه میتوان بهصورت فعال از منابع شرکت و خانواده بهره برد؟
برنامهریزی راهبردی در شرکتهای غیرخانوادگی نسبت به سایر شرکتها، بسیار متفاوت میباشد زیرا در این شرکتها، مسائل خانواده نیز در جهتدهی امور تأثیرگذار میباشند. مسائل و علائق خانواده بر انتخاب راهبرد کسبوکار تأثیر میگذارند و معمولاً خانواده از بهکارگیری هدف محوری و تصمیمات رسمی اجتناب میکند. بنابراین توجهات خانواده، بعد راهبردی کسبوکارهای خانوادگی را محدود میکند.
برنامهریزی راهبردی برای شرکتهای خانوادگی مهم میباشد چرا که بهطور مسند در راستای ایجاد نگرش راهبردی به شرکت یاری خواهد شد. برخی از محققین معتقدند که برنامهریزی راهبردی ضروری نمیباشد بلکه تفکر راهبردی برای شرکتهای کوچک در راستای توجه به عوامل مهم راهبردی، کافی میباشد.
اما بنا بهنظر وارد(1988) سه دلیل مهم برای بهکارگیری فرایند رسمی برنامهریزی راهبردی مطرح میباشد. اول آنکه همه کسبوکارهای خانوادگی، کوچک نیستند. دوم آنکه برای بسیاری از شرکتهای خانوادگی، برنامهریزی راهبرد عامل اصلی ایجاد تفکر راهبردی میباشد. سوم نیز آن است که برنامهریزی راهبردی رسمی موجب بازبینی و آشنایی با کسبوکار بهمنظور ارتقای سلامت و گشودگی تصمیمگیریها میشود. براند(1981) و استینر(1969) دو مرجع مهم برای لزوم برنامهریزی راهبردی رسمی میباشند.
در شرکتهای خانوادگی بایستی همزمان به اهداف دراز مدت خانواده که در قالب برنامهریزی راهبردی خانواده بررسی میشود و در طراحی اهداف شرکت اثرگذار میباشند، توجه نمود. برنامهریزی راهبردی خانواده معمولاً در پی چهار سؤال مطرح میشود: اول آنکه، چرا خانواده، کسبوکار را ایجاد کرده است؟ خانواده، خود و شرکت را در سالهای آینده چگونه میبیند؟چگونه خانواده روابط محکم برای رفع تعارضات خواهد ساخت یا بر روند کارها چگونه نظارت خواهد نمود؟ چه گام هایی برای رسیدن به اهداف فردی اعضای خانواده در هر سال نیاز میباشد؟
پاسخ به این سؤالات مهم میباشد زیرا در یک شرکت خانوادگی، در تدوین راهبرد کسبوکار، توجه به مسائلی مهم میباشد که در انواع دیگر کسبوکار دارای اهمیت نیستند. در این شرکت، اعضای خانواده در کنار هم فعالیت میکنند یا در بخش هایی جداگانه؟ خانواده به چه میزان پول از کسبوکار نیاز دارد؟ برای راهاندازی کسبوکار اعضای جوانتر یا اعضای سالخورده شایستهتر هستند؟ در راهبرد آنها، باید به چنین مسائلی پاسخ داده شود. همچنین برای تدوین برنامه کسبوکار نیاز به مشخص نمودن تعهدات اعضای خانواده به کسبوکار میباشد. بنابراین برنامه کسبوکار و برنامه خانواده بشدت در ارتباط میباشند و در نظر گرفتن همزمان این دو، برای کسبوکار ایجاد چالش مینماید. وارد(1988) سه گام اساسی برای برنامهریزی راهبردی در شرکتهای خانوادگی برمی شمارد و سپس به برخی موانع و منافع برنامهریزی اشاره مینماید که در ادامه خواهد آمد.
1. گام اول: تعهد خانواده
در یک کسبوکار خانوادگی، بهترین حالت شروع فرایند برنامهریزی، شروع فرایند بوسیله خود خانواده است. اولین گام برای این کار تعیین میزان تعهد خانواده به آینده کسبوکار است تا بوسیله برنامهریزی، امنیت کسبوکار افزایش یابد. آیا خانواده مایل به اخذ پول در دوره کوتاه مدت از کسبوکار هستند؟ آیا اعضای خانواده میخواهند زمان خود را صرف کسبوکار کنند؟ آیا رهبری لایق در خانواده وجود دارد؟
اگر اعضای خانواده درباره مسائل بالا به توافق برسند، میتوانند اقدام به نوشتن بیانیه تعهدات شان نمایند. این بیانیه میتواند چنین باشد که «ما اساسا علاقه مند به آینده دراز مدت کسبوکار هستیم. ما میخواهیم این کسبوکار در هر صورت، پایدار بماند و ما هر کار که برای فعالیتهای کسبوکار نیاز باشد، انجام خواهیم داد». بنابراین بیانیه تعهدات خانواده بهعنوان اولین گام، امری ضروری میباشد.
2. گام دوم: سنجش صحت کسبوکار شرکت
پس از تعهدات خانواده، سنجش وضعیت مالی و بازار کسبوکار برای برنامهریزی دارای اهمیت میباشد. چنین تجزیهوتحلیلی برای انجام برنامهریزی راهبردی ضروری میباشد. این بررسی نشان میدهد که سهم بازار شرکت در حال کاهش یا افزایش است؛ وجه نقد بهطور مؤثر یا غیرموثر، استفاده میشود؛ و بهرهوری شرکت در حال کاهش یا افزایش است.
3. گام سوم: شناسایی جانشینهای کسبوکار
گام بعدی، شناسایی جانشینهای ممکن کسبوکار میباشد. ورود به مناطق جغرافیایی جدید، افزایش کیفیت خدمات، استخدام مدیران قوی برای رسیدن به فروش بیشتر یا بهبود بهرهوری و... ایدههای مناسبی بهعنوان جانشینهای کسبوکار فعلی هستند. در این مرحله، کسبوکار خانوادگی به مزیتهای رقابتی جدید، خواهد رسید.
برخی از شرکتهای خانوادگی از منافع دراز مدت بهره میبرند. آنها از سهامداران بیرونی برای افزایش عملکرد فروش و سودآوری استفاده میکنند. این دسته از شرکتها، از چشم اندازی نسبت به آینده برخوردارند و سازمانی منعطف طراحی مینمایند و از بروکراسی بهصورت هرچه کمتر استفاده میکنند، بهگونهای که بتوانند بهسرعت نسبت به بازار واکنش نشان دهند. در این شرکتها، برای تسری این چشمانداز به سطوح پایین سازمان، در سطح بالای سازمان، فرهنگ سازمانی را ایجاد مینمایند تا هدایت افراد بهطور مستقیم و با ایجاد کشش برای اعضا نسبت به چشمانداز، رخ دهد. هدایت روشن و واضح، بخت سازمان برای موفقیت را افزایش میدهد.
در چنین فضایی میتوان از راهبردهای مناسبی برای برخورداری از نقاط قوت جدید برای شرکت بهره برد؛ نظیر جستوجوی بازارهای کوچک، بازارهای ناب، بازارهای منطقهای، برخی از بازارهای بالغ یا از بین رفته که هنوز میتوان از طریق تلاشهای فردی، کسب سود نمود. برخی از شرکتها نیز خدمات یا محصولات بهینه خود را شناسایی کرده و بر آنها سرمایهگذاری مینمایند.
نقش ارزشهای فردی و ارتباطات خانوادگی
حتی در خانواده، ارزشهای فردی متفاوتی وجود دارد. این ارزشها، اهداف را شکل داده و بر توانایی کنترل ریسک و یادگیری مسائل جدید، تأثیر خواهد گذاشت. ارزشها با ورود به تصمیمات خانواده، به برنامهریزی راهبردی شکل خواهند داد. خانواده به چه میزان پول برای داشتن امنیت، نیاز دارد؟ پاسخ به این سوال بر میزان سرمایه در راهبرد کسبوکار تأثیر میگذارد. خانواده در چه سطحی بایستی محدودیت ایجاد کند یا به مشارکت بپردازد؟ پاسخ به این سوال، میان واقعیتهای کسبوکار و انتظارات ارتباط برقرار میکند.
پاسخ چنین سؤالاتی، عوامل مهم تأثیرگذار بر انتخاب راهبرد در یک کسبوکار خانوادگی را نشان میدهد. پاسخ به این سوالات، وضعیت تعارضات پیش روی کسبوکار را روشن مینماید. برنامهریزی راهبردی، یک ابزار ارزشمند میباشد که به ارتقای کیفیت در توانایی رفع تعارضات، مدیریت تیمی و تسهیم تصمیمگیری، کمک مینماید.
برنامهریزی راهبردی، توانایی محوری تسهیم تصمیمات و محور قرار گرفتن ارزشها را افزایش میدهد. هر دو مسئله برای موفقیت کسبوکار خانوادگی مهم میباشند. بعلاوه یک چارچوب برای ارزیابی و انتخاب اهداف خانوادگی را فراهم مینماید و نیز فرایندی است که منجر به ارتقای صحت ارتباطات پیرامون مسائل کلیدی کسبوکار خانوادگی میگردد.
تمایل مالکان کسبوکار خانوادگی به برنامه
فرایند برنامهریزی برای مالکان کسبوکارهای خانوادگی بهعنوان تهدید، بهحساب میآید. برخی فکر میکنند که برنامهریز منجر به محدود کردن مهارتهای ایشان و از بین بردن انعطاف شرکت خواهد شد. ماهیت فرایند برنامهریزی، به استقلال مالکان در تصمیمگیری نیاز دارد تا سپس به دیگران ابلاغ شود و بیانیه مالی خصوصی مالکان را نسبت به دیگران، معتبر میشمارد. این بیانیه ساختار قدرت و اطلاعات جدیدی را ارائه مینماید.
برخی دیگر با برنامهریزی موافق نیستند زیرا آنها معتقدند آینده، قطعیت نخواهد داشت و تلاشهای ایشان در برنامهریزی، بیفایده خواهد بود. تغییر سریع بازارها، اقتصاد غیرقابل پیشبینی و علائق نامشخص به عدم تمایل ایشان به برنامهریزی، میانجامد. برنامهریزی رسمی مانع دور شدن کسبوکار خانوادگی از اهدافش میشود. برنامهریزی، تعهد اعضای خانواده را بهعنوان بخشی از فرایند، بیشتر میکند. همچنین به مدیران در جهت ارزیابی فعالیتهای شرکت و روند جریانات نقدی، کمک مینماید.
ماهیت برنامهریزی نیازمند به مشارکت افراد میباشد، کسانی که بهطور مستقیم به به مدیران در جهت توسعه برنامه کسبوکار گزارش خواهند داد. فرایند برنامهریزی راهبردی، دانش کسبوکار را برای اعضای خانواده و سایز افراد افزایش خواهد داد. برای برنامهریزی، اطلاعات نسبت به وضعیت رقابت شرکت افزایش یافته و صحت تصمیمات را ارتقا خواهد داد.
