نویسندگان
چکیده
تلاش و برنامهریزی برای ارتقای کیفی مدیریت دانشگاهها یکی از اساسیترین و حیاتیترین اقدامات در زمینه مدیریت و رهبری دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی بهشمار میرود. دانشگاهها بسان نهادی فرهنگساز و تمدنساز، با تولید دانش و پرورش سرمایههای انسانی و اجتماعی، نقش حساس و تعیینکنندهای را در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جوامع برعهده دارند. لازمه ایفای صحیح چنین نقش حساسی ازسوی دانشگاهها، برخورداری از مدیران و رهبرانی شایسته و کارآمد است. چنین مدیران و رهبرانی، باعث ایجاد تغییر و نوآوری در نظام آموزش عالی و افزایش کارایی و اثربخشی بیشتر دانشگاهها میشوند و آنها را در دستیابی به اهداف راهبردیشان یاری میکنند. حال آنکه همهنگام، با تغییرات و تحولات جهانی، کمبود منابع مالی آموزش عالی، رشد سریع فنّاوریهای اطلاعات و ارتباطات، افزایش تقاضا برای ورود به آموزش عالی ازیکسو و حرکت پرشتاب در جهت تولید علم و ارتقای علم در جایگاه مرجعیت علمی و تحقق اهداف و رسالتهای دانشگاهها ازسویدیگر، باعث شده است مقوله مدیریت دانشگاهی اهمیت بیشتری یابد.
ازاینرو، ارتقا و اعتلای کیفیت مدیریت دانشگاهها و تدوین راهبردهایی بهمنظور ارتقای آن، بیشازپیش مورد توجه سیاستگذاران و محافل علمی و دانشگاهی قرار گرفته است و میتوان تصویب آییننامه فراگیر مدیریت دانشگاهها در سال 1389 را گامی مؤثر در جهت ارتقا و اعتلای مدیریت دانشگاهها دانست. ازاینرو بهبود و تغییر در شیوههای مدیریت دانشگاهی امری گریزناپذیر است؛ چراکه شیوههای مدیریت سنتی دانشگاه نمیتواند در شرایط متحول و پیچیده امروزی، اثربخشی لازم را داشته باشد. بنابراین مدیریت دانشگاه برای کنار آمدن با این تغییرات و پدیدههای ناشناخته محیطی به اعتلا و بهبود نیازمند است تا نظام دانشگاه را بهگونهای بایسته هدایت کند. همچنانکه بوگس (2003) تغییر در مدیریت دانشگاهها را بسان فرصتی برای ایجاد تنوع بیشتر، انرژی جدید و ایدههای جدید برای دانشگاهها و مدیریت میداند.
کیفیت مدیریت دانشگاهی، از مهمترین ابعاد کیفیت آموزش عالی و دانشگاهی به شمار میرود؛ چراکه موفقیت و تحقق اهداف آموزش عالی بهطور اعم و دانشگاهها بهطور اخص، به عملکرد مدیران آن وابسته است. مدیران دانشگاهی برای آنکه بتوانند محیط پویا و فعالیتهای حیطه نظارتی خویش را بشناسند، روابط متقابل را درک کنند، اولویتهای آموزشی و پژوهشی را تشخیص دهند و تصمیمات مناسب اتخاذ کنند، باید از توانایی تفکر سیستماتیک و آیندهنگری قابل ملاحظهای برخوردار باشند؛ ازاینرو، بهبود و ارتقای کیفیت مدیریت در دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی بیشازپیش ضروری است.
اهمیت و جایگاه مدیریت دانشگاه
یکی از ویژگیهای دوره مدرن این است که وقتی درباره اداره دانشگاه صحبت میکنیم، بهطور ضمنی به اعضای ادارهکننده دانشگاه، چگونگی کارکرد آنها، ارتباط میان اداره و مدیریت دانشگاه و یا بهطور خاص رابطه بین بخش ادارهکننده و مدیران اجرایی و مسئولیت آنها برای تعیین راهبرد دانشگاه اشاره داریم (Shattock, 2002).
در آموزش عالی، معنای اداره کردن دانشگاه به اشکال قانونی و فرایندهایی که دانشگاه ازطریق آن، امور خود را اداره میکند، اشاره دارد. بهطور اخص، اداره دانشگاه عبارتاستاز روشی که ازطریق آن قدرت یا اختیار در تخصیص و مدیریت منابع اعمال میشود (Shattock, 2002).
در سده بیستویکم نهادهای تولید دانش، بهخصوص دانشگاهها مسئولیت سنگینی دارند و برای تحقق رسالتها و کارکردهای خود، نیازمند مدیران دوراندیش و توانمندی هستند. بدون مدیریت صحیح و عقلایی در نظامهای آموزشی بهویژه در حوزه آموزش عالی، از قابلیتها و استعدادهای سرمایه فکری دانشگاه بهنحو مطلوب استفاده نمیشود و حتی ممکن است انگیزه و روحیه استعدادهای موجود در دانشگاه تضعیف شود و یا از بین برود. ازاینرو برای آنکه نظام دانشگاهی بتواند از همه ظرفیت و پتانسیلهای خود استفاده کند و آن را رشد و توسعه دهد و در مواجهه با بحرانها بهصورت فراکنشی عمل کند، نیازمند مدیریت و رهبری توانمند و دوراندیش است. در واقع، رهبری و مدیریت، یکی از ضرورتهای اساسی برای انجام فعالیتهای بسیاری از دانشگاههای امروزی است و درعینحال یک نقش کلیدی در موفقیت نظام مدیریت (دانشگاه) بازی میکند؛ زیرا مدیران مراکز آموزشی و در رأس آن مدیران دانشگاه در نقش الگویی هستند که رفتارهایشان برای دیگران بهمنزله نوعی سرمشق بهحساب میآید (Vera and Crossan, 2004).
علاوهبراین، از دیگر قابلیتهای مدیریتی که در این حوزه مهم است میتوان به فرمان تغییر کارها، رساندن اهمیت مدیریت دانش به اعضای هیئتعلمی، کمک به حفظ روحیۀ آنها و ایجاد فرهنگی که خلق و تسهیم دانش را تسهیل میکند؛ اشاره کرد (Lingbo and Kaichao, 2009).
ازسویدیگر، برخی مطالعات تازه نشان میدهد بیشتر دانشگاههایی که از بالاترین کیفیت برخوردارند، در کشورهای پیشرفتهای مانند امریکا، آلمان، انگلیس و فرانسه قرار گرفتهاند. این دانشگاهها همچنین 70% از برندگان جایزه نوبل دنیا را به خود اختصاص دادهاند. دانشآموختگان این دانشگاهها معتبرترین و حساسترین مشاغل و پستهای مؤسسات عمومی و خصوصی، چه در سطح ملی و چه در سطح جهانی را بهدست میآورند. این دست از دانشگاهها قادر به جذب و استخدام بهترین و با استعدادترین دانشجویان و فراگیران از سراسر جهان بوده و قادرند بیشترین منابع مالی لازم را برای توسعه امور پژوهشی خود بهدست بیاورند (Şen et al., 2012).
در حقیقت این دانشگاهها، تمامی ویژگیهای یک دانشگاه برتر و با کیفیت بالا را دارا هستند و برنامههای آموزشی و پژوهشی با بالاترین کیفیت، اعضای هیئتعلمی حرفهای و خبره و نیز دانشجویان نخبه را در خود پرورش میدهند. اکثر دانشکدهها و بیشتر استادان آنها مشغول به پژوهش در سطوح کیفی بوده و مقالات و نشریات معتبر و کاربردی با بالاترین کیفیت را تولید میکنند. دانشآموختگان این دانشگاهها موقعیتهای حرفهای کار و پژوهش در سطوح بالا را بهدست میآورند و بزرگترین منابع مالی و فیزیکی را تولید میکنند و برای حمایت از خود دست به کارآفرینی میزنند. آنها بیشترین جوایز نوبل را در علوم مختلف برای خود به ارمغان میآورند (Şen et al., 2012).
اما بسیاری از دانشگاهها نیز وجود دارند که این ویژگیها را در خود ندارند. در واقع آنها چه ازلحاظ کمّی و چه ازلحاظ کیفی در سطوح پایینی هستند و قادر نیستند کیفیت دانشگاه خود را برای مدت طولانی حفظ کنند و در فراهم کردن بودجههای پژوهشی و حقوق کارکنان و جذب استادان خبره، ناکام ماندهاند. آنها بودجههای مالی لازم را برای حمایت از برنامههای کیفی مختلف، بسط پژوهشها و شاخههای علمی و نیز کتابخانهها، مؤسسات و فعالیتهای پژوهشی و دیگر موارد تسهیلگر که برای بالا بردن کیفیت مطلوب یک دانشگاه مورد نیاز است، ندارند. همه این مسائل منجر میشود که بسیاری از دانشگاهها در بسیاری از کشورها، نتوانند آموزش با کیفیت مطلوب را که مورد نظر آنهاست، فراهم کنند (The Economist, 2011).
دلایل و عوامل بسیاری برای بروز این مشکلات در بیشتر دانشگاهها وجود دارد. در بسیاری از دانشگاهها، نادیده گرفتن بُعد مدیریتی در انجام اقدامات مربوط به دانشگاه است که منجر به کاهش کارایی این اقدامات میشود. باوجودآنکه انتخاب سبک مدیریتی مناسب میتواند در حکم یک عامل توانمندساز عمل کند، بیتوجهی به این موضوع و نبود تناسب سبک مدیریتی در دانشگاه با اصول حیاتی چرخه دانش و پژوهش میتواند نقش مانع را بر سر راه پیادهسازی اهداف پیشرو ایفا کند. بنابراین، یکی از مسائل اساسی در سازمانهای امروز و ازجمله مراکز آموزشی و پژوهشی مانند دانشگاهها و پژوهشگاهها، تبیین و تعیین سبک مدیریتی هماهنگ با چهارچوبهای اساسی مدیریت دانشگاه است که درصورت تحقق این امر، موفقیت اهداف تعیینشده دانشگاه تضمینشده خواهد بود (Mumford et al., 2000).
ازنظر یمنی (1382)، رویکردهای مدیریتی در دانشگاه به دو شیوه اعمال میشود، که توضیح آنها پیچیدگی اداره سازمانهای دانشگاهی را نشان میدهد: مدیریت مستقل در نظام دانشگاهی و مدیریت جزئی از نظام دانشگاهی.
در حالت نخست، مدیران دانشگاه میتوانند برای دانشگاه سیاست و اهدافی تعیین و برای آنها تصمیمگیری کنند. در چنین مدیریتی غالباً دیدگاههای مدیران کمابیش سریع تغییر مییابد، تصمیمگیریها تداوم عملی پیدا نمیکند و تصمیمها دنبالهروی وضعیت و گرایش رفتارهای دانشگاه میشود. انتصابهای مدیران، تغییرات کمابیش سریع آنها، فرهنگ سازمانی ضعیف، کمکاری پنهان و... ازجمله پیامدهای جدا تلقی کردن مدیران از نظام دانشگاه است. در حالت دوم، مدیران نظام دانشگاهی میپذیرند که مانند عناصر دیگر آن، متأثر از پیچیدگی دانشگاه هستند و نمیتوانند دانشگاه را بهبود بخشند؛ مگر اینکه بهدرستی جایگاه و نقشهای خود را در سازمان تشخیص دهند. مبنای این نگرش، بر پایة هماهنگی رفتارهای مدیریتی با رفتارهای نظام و خصوصاً تشخیص گرایشهای بالقوه موجود در نظام دانشگاه است (یمنیدوزی سرخابی، 1382، ص 132). بنابراین، با در نظر گرفتن وجود آشوب و پیچیدگی در نظام دانشگاهی، مدیریت دانشگاه در سه طیف از فکر و عمل قرار میگیرد:
الف) مدیریت با کاهش یا مهار پیچیدگی: این نوع مدیریت که قدیمیترین نوع مدیریت در سازمانهاست با کاهش پیچیدگی سازمان عمل میکند. در اینجا به نظر میرسد رسالت اولیه مدیران در محدود کردن قابلیتها و تواناییهای رفتارهای سازمانی خلاصه میشود. در این نوع مدیریت، سازمان از سلسلهمراتب روشن با توزیع دقیق نقشهای عناصر برخوردار خواهد بود؛ قدرت در دست مدیران و وظیفه اطاعت برعهده زیردستان است. بنابراین وجود شرح وظایف دقیق و اجرای منظم آنها شرط اساسی موفقیت سازمان است.
ب) مدیریت برمبنای هدایت: هدایت سازمان (دانشگاهی) نیازمند شناخت دقیق و عمیق وضعیت سازمان در آینده است. با این شناخت، مدیریت به دنبال تأثیرگذاری بر وضعیت موجود خواهد بود تا از بروز اختلالهای آتی جلوگیری کند؛ ولی این توانایی (شناخت دقیق و عمیق) را مدیریت سازمانها به تنهایی نمیتوانند داشته باشند زیرا سازمانها دائم در حال تغییر هستند.
ج) مدیریت برمبنای تنظیم (براساس تشخیص گرایشهای رفتاری نظام): سازمان (دانشگاهی) درعینحال که دارای عناصر متعدد است و هریک از آنها باتوجهبه شرایط ارتباط درونی سازمان و نیز ارتباطهای سازمان با محیط خود رفتارهای خاصی دارد، باتوجهبه مفهوم کلیت، رفتارهایی را در کل به خود میگیرد که نمیتوان با مجموع رفتارهای فرد فرد عناصر برابر دانست. در مدیریت با تنظیم نظام، مدیران، بهجای اینکه به رفتارهای فرد فرد عناصر توجه خاص کنند، به رفتارهای کل نظام توجه میکنند تا با شناسایی وضعیت کل سازمان برای رفع اختلال در سازوکارهای درونی سازمان تلاش کنند و آن را بهبود بخشند. مدیریت دانشگاه با پذیرفتن پیچیدگی و آشوب بودن نظام دانشگاهی بسان یک نظام پویا و زنده و با در نظر گرفتن خود، بسان عنصری از این نظام، امکان فهم و توضیح پدیدههای دانشگاهی را پیدا خواهد کرد.
بنابراین، توجه و اهتمامورزی به ارتقای کیفی مدیریت دانشگاهها سبب میشود تا مدیران دانشگاهی واقعیتهای دانشگاهی و تغییر و تحولات محیطی و پیچیدگی و آشوب بودن نظام دانشگاهی را بهتر درک کنند؛ دانشگاه دچار بحرانها و تنشهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و... نشود؛ خدمات آموزشی و پژوهشی و دیگر فعالیتهای دانشگاه با کیفیت مطلوب عرضه شود؛ منابع مالی جدید برای دانشگاه فراهم شود؛ مدیریت پیشقدم در تدوین برنامه راهبردی دانشگاه باشد؛ چالشهای منابع انسانی دانشگاه برطرف شود؛ دانشجویان خلاق، نوآور و کارآفرین تربیت کنند؛ پژوهشهای دانشگاهی، مولد و کاربردی شود و در نهایت، دانشگاه بتواند در تحقق رسالتها، کارکردها و اهداف خود، برحسب ماهیت نوع دانشگاه، به بهترین وجه ممکن عمل کند.
تمایز بین مدیریت سنتی و مدیریت نوین دانشگاه
مدیریت در دانشگاههای امروزی بسیار پیچیده و نیازمند مهارتهای شناختی و سازمانی عمیق مدیران آن است (یمنیدوزی سرخابی، 1391، ص 38). بوررو کابال پیچیدگیهای مدیریت دانشگاهی را در خدمات به فرهنگ ازطریق تخصصها، خدمات توسعه دانشگاهی و روابط
مؤسسهای و خدمات به آینده دانشگاهها بهمنزله یک مؤسسه میداند (بوررو کابال، 1389، ص 197). دانشگاه و آموزش عالی بهمنزله یک نظام که در نظامهای کلان اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی جامعه محاط است در نظر گرفته میشود و این نظام دانشگاه نیز شامل زیرنظامهای متعدد با روابط متقابل و پیچیده است که پویایی آن در قالب نگرش و عملکرد سیستمی قابل طرح و عمل خواهد بود. مدیریت دانشگاهی در مرکز همة فعالیتهای دانشگاه برای هماهنگی خردهنظامها با هم و با فرانظام آنها است.
اما بهطور قطع، روشها و رویههای مدیریتی سنتی و قدیمی در اعمال مدیریت دانشگاه، این نهاد را با خطر مواجه خواهد کرد. ضروری است بهمنظور افزایش کیفیت آموزش و پژوهش در دانشگاهها، رویهها و روشهای کنونی مدیریت دانشگاه تغییر کند. دانشگاهها در اصل، امور و فرایندهای مدیریتی و علمی خود را بهسمت مدیریت مردمسالار، برای افزایش کیفیت دانشگاه تغییر دهند که این فرایند تغییر در مدیریت دانشگاه، روند مردمسالار کردن مدیریت دانشگاه تعریف میشود. مردمسالار کردن امور و فرایندهای مدیریتی و علمی یک دانشگاه نقش مهمی در توسعه کیفی آموزش و پژوهش آن ایفا میکند (Şen et al., 2012).
این فرایند در مدیریت دانشگاه شامل مالکیت، اختیار و مسئولیتپذیری، تصمیمگیری گروهی، ساختار سازمانی شبکهای افقی و اشتغال طولانیمدت در سازمان میشود. چنانچه این رویهها بهطور مناسبی برای امور آموزشی و پژوهشی اعمال شود، دانشگاه میتواند به اهداف کیفی پیش روی خود دست یابد (The Economist, 2011).
اولسن (2002) در مقاله خود تفاوت میان مدیریت به سبک سنتی و مدیریت در زمان کنونی را برای مدیریت دانشگاه و مؤسسات آموزشی به شکل زیر بیان میکند:
مدیریت دانشگاه در زمان کنونی میتواند در حکم یک نوع اقتدار و سلطه (یک یا چند نفر محدود، تصمیمات اصلی را عهدهدار باشند) و یا اینکه بهصورت مدیریت مردمسالار (تصمیمات با مشورت با اعضای گروه گرفته شود) تعریف شود. ازسویدیگر مدیریت دانشگاه بسان یک نظام یا فرایند تعریف میشود که منجر به کیفیت بالایی از زندگی و کار، بهوسیله ایجاد یک محیط دانشگاهی فعال و پویا بهوسیله حفاظت و نگهداری از منابع مورد نیاز میشود. در حقیقت مدیریت دانشگاه، ارزشهای مربوط به محیط و حوزه آموزشی را تقویت کرده و افزایش میدهد. همه بر این نکته اتقاق نظر دارند که برای شناخته شدن در سطوح بینالمللی، نیاز است که دانشگاهها در آموزش و پژوهش سرمایهگذاری کرده تا بتوانند هزینهها را کاهش داده و بر روی محیط تأثیرگذار باشند (Geli de Ciurana and Leal Filho, 2006). بهویژه اینکه، مدیریت و رهبری دانشگاهی با سایر عناصر دانشگاهی ازجمله، آموزش، پژوهش، عملکرد کارکنان و اعضای هیئتعلمی، کیفیت فعالیتهای دانشگاهی، نوآوری و خلاقیت و تأمین منابع (مادی، انسانی، مالی و اطلاعاتی) و... ارتباط به هم وابستهای دارد، هم از سایر عناصر تأثیر میپذیرد و هم بر روی آنها تأثیر میگذارد، در واقع یک ارتباط دوطرفه بین مدیریت و رهبری دانشگاهی با دیگر عناصر وجود دارد، ازاینرو تحلیل عملکرد دانشگاه و مدیریت آن نگاه جامع و سیستمی را میطلبد. بههرحال دانشگاهها نمیتوانند بدون استفاده از شیوههای نوین مدیریت، فعالیتهای خود را سازماندهی کنند و با دانشگاههای دیگر رقابت کنند. در واقع، نحوه مدیریت دانشگاه، حوزههای مختلف دانشی را که آنها در تلاش برای حفظ و ارتقای آن هستند، نشان میدهد. این مسئله آنها را از هرگونه تشابه با اصول سازمانهای معاصر و تشریفات اداری بینیاز میکند؛ اصولی چون «درآمدها»، «تولید» و «سودآوری». اداره جمعی، ضعف حاکمیت مرکزی و این حقیقت که بخشهای آکادمیک دپارتمانها یا دانشکدههایی که دانشگاه را شکل میدهند، ابتکار عمل را در دست دارند، نمایانگر سرشت اهداف فکری دانشگاه است (بوررو کابال، 1389، ص 48).
راهبردهای ارتقای کیفی مدیریت دانشگاهها
· بهرهگیری از مدیریت دانش: دانشگاه در اصل بسان پیکرهای از دانش، نوآوری و خواستگاه رشد و پیشرفت و حرکت بهسوی رشد و توسعه، شایسته است که دانش را جزئی جداییناپذیر در مدیریت خود قرار بدهد. در گذشته بهدلیل نفوذ و سلطه مدیریت سنتی و قدیمی، برای مدتی طولانی، مدیریت دانشگاه کارایی نسبی داشت و بهدلیل تکقطبی بودن مدیریت، اجماع افراد شایسته در تصمیمگیریهای مهم بسیار اندک به چشم میخورد. کارایی مدیریتی نیز بهشدت ضعیف و پایین بود و اشتیاق کارکنان و افراد، همسو با اهداف دانشگاه دیده نمیشد. دانشجویان نیز در این میان، انگیزهای برای پژوهش و مطالعه نداشتند. پیدایش مفهوم مدیریت دانش در دانشگاه، راه را برای تغییر مدیریتی دانشگاه نیز هموار کرد. براساس نظریهها و مبانی مدیریت دانش، مدیران دانشگاهها با استفاده از روشها و ابزار مدیریت دانش، بهطور مستقل توانستند یک جامعه آزاد (دانشگاهی) ایجاد کنند و تواناییهای فردی و گروهی جامعه دانشگاهی را بهطور چشمگیری افزایش دهند. همچنین توانستند فرهنگ تسهیم دانش را از سطوح مدیریتی تا ردههای پایین دانشگاه ایجاد کنند و در نتیجه کیفیت کل دانشگاه را به حد مطلوب برسانند (Jiang, 2002).
همچنین بهرهمندی از نظام مدیریت پژوهشی دانشگاه نیز میتواند در ارتقای کیفیت مدیریت دانشگاه مؤثر باشد، بدین نحو که با انجام نیازسنجی پژوهشی در گروههای آموزشی و هستههای پژوهشی دانشگاه، پژوهشهایی که متناسب با نیاز دانشگاه و مدیریت دانشگاه است، انجام شود و با کاربست نتایج آن ازسوی مدیریت دانشگاه، به ارتقای کیفیت دانشگاه و مدیریت دانشگاه کمک کند.
· استفاده از تصمیمگیری گروهی: در مدیریت مردمسالار دانشگاه، ذینفعان، تصمیمات مهم را در حکم گروه ازطریق دستیابی به اجماعی مطلوب اتخاذ میکنند. فرایند تصمیمگیری گروهی، دانش و اطلاعات وسیعتر و کاملتری برای تصمیمگیری در زمینههای مختلف در اختیار افراد قرار میدهد و حمایت کافی را برای آنها فراهم میکند. در نتیجه این فرایند، کیفیت مدیریت دانشگاه نیز بهطور چشمگیری افزایش خواهد یافت (Şen et al., 2012). مردمسالار کردن مدیریت دانشگاه، نقش کلیدی را برای توسعه آموزش با کیفیت بالا و تبدیل شدن دانشگاه به یک دانشگاه با کیفیت بالا ایفا میکند. اینگونه استدلال میشود که مدیریت مردمسالار برای اداره دانشگاه در جهت افزایش کیفیت دانشگاه است و بهخصوص میتواند به کیفیت مدیریت دانشگاه کمک کند؛ بهطوریکه بسیاری از دانشگاههای با کیفیت بالای کنونی، از چنین تجارب مدیریت مردمسالار استفاده میکنند و سطح کیفیت آموزشی خودشان را از این طریق افزایش میدهند (Sen et al., 2012).
دانشگاه بهمثابه یک سازمان حرفهای، نیازمند مدیریت مشارکتی در تصمیمگیری و هدایت آن است. زمانی این امر ممکن خواهد بود که مدیران دانشگاه در سطوح میانی و بالا از مشروعیت علمی- و نه فقط نهادی- برخوردار باشند. این مشروعیت، عملی نخواهد بود، مگر هنگامیکه عناصر باتوجهبه تغییرات نظام همچنان سر جای خود باشند. لازمه آن اصلاح ساختار مدیریتی دانشگاه، براساس شکلگیری هسته اصلی مدیریت از پایین به بالاست. دراینباره، اولین و اساسیترین اقدام، همانا تدوین فرایند انتخاب مدیران دانشگاهی (مدیران گروهها، رؤسای دانشکدهها، رئیس دانشگاه) براساس نظر آحاد جامعه دانشگاهی است (یمنیدوزی سرخابی، 1391، صص 120-121).
مشارکتپذیری در بهبود کیفیت رهبری و مدیریت دانشگاهها امری مهم است. اصولاً، هدایت دانشگاه مسئولیتی گروهی است؛ اما بیتوجهی به این موضوع نگاه قهرمانانه به رهبر را تقویت کرده است. این نوع نگرش مسئولیتپذیری و پاسخگویی را در میان نیروهای انسانی بهشدت کاهش میدهد (آراسته، 1387).
· دادن اختیار کافی به ذینفعان و مسئولیتپذیری در برابر آنها: در مدیریت نوین امروزی، باور بر این است که اختیار فعالیتهای مدیریتی تا حدی به ذینفعان تعلق بگیرد. پیشرفتهای چشمگیر فنّاوری اطلاعات و انقلاب جامعه بهسمت جامعه دانشمحور، فرصتهای متعددی برای ذینفعان برای شرکت و سهیم شدن در فعالیتهای مدیریتی دانشگاه ایجاد کرده است. هر قدر که دانش ذینفعان افزایش مییابد، کنترلها و نظارتهای مدیریتی نیز به سمتوسوی مربیگری و مشورت سوق داده میشود. نتیجه چنین رویکرد مدیریتی در دانشگاههای آلمان، انگلستان و ژاپن نشان داده است که استفاده از این رویکرد، کیفیت دانشگاه را در سطوح مختلف بهطور چشمگیری افزایش میدهد (Şen et al., 2012).
با در نظر گرفتن طبیعت همکاری دانشگاهی، مشارکت، یک شرط ضروری برای عملکرد هماهنگ و مؤثر است. اداره مشترک امور دانشگاه در بیشتر مواقع به فعالیتهای تعریفشده و دقیقی از نوع حاکمیت وظیفهشناختی کاهش مییابد که در آن، سطوح گوناگون نظام آموزشی و سطوح ساختار عمومی دانشگاه و ساختار آکادمیک به چشم میخورد (بوررو کابال، 1389، ص 107).
دانشگاه که سازمانی پیچیده است و شامل بازیگرانی مانند هیئتامنا، شورای عالی انقلاب فرهنگی، مدیریت، اعضای هیئتعلمی، دانشجویان، کارشناسان، دانشآموختگان، نمایندگان مجلس و مقامات دولتی است که اداره کردن مؤثر آن به تفویض مناسب اختیارات در ساختار قدرت- بهگونهایکه برای ذینفعان قابل قبول باشد- بستگی دارد. مدیریت مشارکتی هنگامی دست یافتنی است که تقسیم قدرت در میان گروههای مختلف بهخوبی صورت پذیرد و نظامی برای پاسخگویی در آن فرایند وجود داشته باشد. اما در این میان، اعضای هیئتعلمی و مدیران بازیگران اصلی در اداره دانشگاه بهشمار میآیند (آراسته، 1387).
· ساختار سازمانی شبکهای افقی: سازمانهایی که دارای ساختار شبکهای افقی هستند، محیطی را برای ارتباطات آزاد، همکاری و مشارکت نزدیک و مناسبات واقعی و مطلوب میان ذینفعان و مدیران دانشگاه فراهم میآورند. این نوع از محیط نقش مهمی در تحقق کیفیت مطلوب مورد نظر در بسیاری از دانشگاهها ایفا میکند (Şen et al., 2012).
دانشگاهها، سطوح مدیریتی قابل انعطافی را برای ایجاد ساختارهای آکادمیک بهکار میگیرند (بوررو کابال، 1389، ص 89). زمانیکه سطوح ساختاری دانشگاه بسیار متمرکز باشد و پیوندهای سخت بین واحدها و بخشهای اداری و آموزشی دانشگاه حاکم باشد، فضایی برای آزادی عمل و خلق و رویش اندیشههای جدید به وجود نخواهد آمد. در چنین وضعیتی، روابط سلسلهمراتب رسمی و دستوری، تعیینکننده نحوه انجام وظایف میشود و مدیران دانشگاهی از واقعیتهای دانشگاهی، آگاهی کامل نداشته و ممکن است تصمیمهای نهچندان مطمئن و صحیح گرفته شود.
· آموزش و توانمندسازی مدیران دانشگاهی: حیات و بقای هر سازمان تا حد زیادی به تواناییها، مهارتها، آگاهیها، دانش و تخصصهای مختلف منابع انسانی، بهویژه مدیران آن سازمان بستگی دارد و هرچه افراد، آمادگی بیشتری داشته باشند، بهتر میتوانند در ارتقای سطح کارایی سازمان سهیم باشند. امروزه که همه سازمانها به نوعی از پیشرفت سریع فنّاوری متأثر هستند، برای حفظ و ادامه حیات خویش ناگزیرند دگرگونیهایی همسو با این پیشرفت را در همه ابعاد سازمان خود به وجود آورند. زیربنا و نقطه شروع همه این تغییر و تحولات، توانمندسازی مدیران و بهکارگیری صحیح منابع انسانی است. کاربرد اصطلاح توانمندسازی در مدیریت دانشگاه، به مردمسالاری اداری و دخیل نمودن کارکنان در تصمیمگیریهای سازمانی با عناوین تیمسازی، مشارکت و مدیریت کیفیت فراگیر اطلاق میشود. رویکردهای توانمندسازی در مدیریت دانشگاه شامل رویکردهای ارتباطی، انگیزشی و شناختی است. در رویکرد ارتباطی توانمندسازی فرایندی است که در آن مدیر قدرت خود را با زیردستانش تقسیم میکند، بهعبارتدیگر، در این رویکرد توانمندسازی همان تفویض اختیار است (طبرسا و آهنگر،1387).
مطابق رویکرد انگیزشی، هر راهبردی که مدیر در راستای افزایش حق تعیین فعالیتهای کاری خود تصمیمگیری و نهایتاً کفایت نفس کارکنان بینجامد، توانمندسازی آنها را به دنبال خواهد داشت. در نهایت، مطابق رویکرد شناختی، توانمندسازی، فرایند افزایش انگیزش درونی برای انجام وظایف محوله است. این فرایند تجارب مثبت درونی را برای اجرای وظایف محوله برمیانگیزد و سرانجام افزایش رضایتمندی را به دنبال دارد (طبرسا و آهنگر،1387).
کوئین و اسپرتیزر میپندارند، باوجودآنکه توانمندسازی میتواند مزیت رقابتی به یک سازمان بدهد و بهرغم اینکه بسیاری از مدیران، این واقعیت را قبول دارند که توانمندسازی، مطلوب است، اما بیشتر سازمانها در اجرای آن دچار مشکل شدهاند. در حقیقت توانمندسازی مدیران و به دنبال آن کارکنان مطمئنترین روش برای بقا و دوام یک سازمان بهشمار میآیند (Badah, 2012).
توانمندسازی، روحیه و رضایت جمعی را بهطور فزایندهای افزایش میدهد و با ایجاد فرصت برای افراد سازمان باعث میشود که آنها بتوانند ظرفیتها و استعدادهای خود را بیش از گذشته ارتقا دهند که این خود باعث غنیسازی تفکر خلاق در مدیریت و کارکنان شده و تلاش برای بهبود عملکرد را بیشازپیش تقویت میکند. علاوهبراین موارد، توانمندسازی مدیران، منجر به سرعت در پاسخگویی به انتقادات و پیشنهادات مطروحه از زیردستان برای مدیر شده و عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت دانشگاه و ادامه حیات بهعنوان یک نهاد موفق است (Badah, 2012).
بنابراین ضروری است که برنامههایی برای آموزش مدیران دانشگاهی وجود داشته باشد که به آنها آگاهی لازم در مورد تاریخچه و طبیعت مؤسسات تحت مدیریت آنها، نقشها و عملکردها، ساختارها و اهداف آینده آن عرضه شود و همچنین برنامههایی در جهت تربیت افرادی که مسئول بهدست گرفتن و مدیریت منابع مالی و مادی دانشگاهها میباشند نیز وجود داشته باشد (بوررو کابال، 1389، ص 145).
بدون شک نهاد دانشگاه نقش مهم و حیاتی در پیشرفت جوامع دارد، هر اندازه که دانشگاه بتواند در رسالتها و کارکردهای نهادین خود و تحقق اهداف خود تواناتر باشد، جامعه نیز به موازات آن چشماندازهای بدیعی را در مقابل خود ترسیم خواهد کرد. مدیریت دانشگاه نقش کلیدی در دستیابی به این امر مهم دارد، ازسویدیگر دانشگاه را نمیتوان بهمثابه یک بنگاه اقتصادی، صنعتی یا اداری در نظر گرفت، به جهت ماهیت دانشافزایی و دانش بنیادی دانشگاه، مدیریت دانشگاهی خاص است (یمنیدوزی سرخابی، 1391، ص 271).
کیفیت مدیریت دانشگاه با کیفیت سایر عناصر دانشگاهی (آموزش، پژوهش، کارکنان و...) به همدیگر بستگی دارند. داشتن رویکرد و تفکر سیستمی و فراگیر در ارتقای کیفیت عناصر دانشگاهی و فعالیتهای دانشگاهی، اصلی اساسی و بنیادی است. ازیکسو، برای ارتقای کیفیت و اعتلابخشی سایر عناصر نظام دانشگاهی نیاز است که مدیریتی ژرفنگر و با درک پیچیدگی نظام دانشگاهی حاکم باشد و ازسویدیگر، مدیریتی که بتواند تصمیمات راهبردی اتخاذ کند و در برابر بحرانهای بیرونی و درونی دانشگاه، فراکنشی عمل کند، نیازمند آن است که همواره به ارتقای کیفیت و مهارتها و قابلیتهای خود (مدیریت دانشگاهی)، عمل ورزد.
ازاینرو شایسته است که ایجاد فرصت و بسترهای مناسب برای توسعه و بهبود مدیریت دانشگاهها و برنامهریزی برای بهبود و اعتلای کیفیت مدیریت دانشگاهی متناسب با تغییر و تحولات دانشگاهی و تغییر و تحولات آینده و دگرگونیهای محیطی باشد. توجه به بهبود و اعتلای کیفی مدیریت دانشگاه سبب میشود تا مدیران دانشگاهی از پیچیدگی و اهمیت رسالتها و کارکردهای دانشگاه آگاهی یابند، تغییر و تحولات را درک کنند و راهبردهای مشخص و مؤثری برای مقابله با این تغییرات و دگرگونیها اتخاذ کنند؛ چراکه دستیابی به چشمانداز دانشگاه محقق نخواهد شد مگر اینکه دانشگاه از رهبران و مدیران توانمند و دوراندیشی برخوردار باشد.
کتابشناسی
آراسته، حمیدرضا. (1387). «ضرورت بهکارگیری شیوههای نوین رهبری در میان رئیسان دانشگاههای کشور». پژوهش و برنامهریزی در آموزش عالی، 14(4)، 1-17.
بوررو کابال، آلفونسو. (1389). دانشگاه نهادی امروزین، ترجمه علی شریفی. تهران: پژوهشگاه مطالعات فرهنگی و اجتماعی.
طالبیان، احمدرضا و وفایی، فاطمه. (1388). «الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی». تدبیر، (203)، 16-20.
طبرسا، غلامعلی و آهنگر، نرگس. (1387). «توانمندسازی کارکنان: محتوا، ماهیت، روشها و کارکردها». چشمانداز مدیریت، 7(29)، 51-68.
قلیپور، آرین؛ پورعزت، علی اصغر و حضرتی، محمود. (1388). «بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی در سازمانهای دولتی». نشریه مدیریت دولتی، 1(2)، 103-118.
یمنیدوزی سرخابی، محمد. (1382). برنامهریزی توسعه دانشگاهی: نظریهها و تجربهها. تهران: دانشگاه شهید بهشتی.
یمنیدوزی سرخابی، محمد. (1391). کیفیت در آموزش عالی. تهران: سمت.
Badah, A. (2012). “Relationship Between the Knowledge Management Processes and the Administrative Empowerment with the Employees of the Ministry of Higher Education and Scientific Research- Jordan”. European Scientific Journal, 8(28), 191-209.
Boggs, G. R. (2003). “Leadership Context for the Twenty-First Century”. In W. E. Piland and D. B. Wolf (Eds.), Help Wanted: Preparing Community College Leaders in a New Century (pp.15-25). San Francisco: Jossey-Bass.
Geli de Ciurana, A. M. and Leal Filho, W. (2006). “Education for Sustainability in University Studies: Experiences from a Project Involving European and Latin American Universities”. International Journal of Sustainability in Higher Education, 7(1), 81-93.
Jiang, Y. E. (2002). “On Knowledge Management of University”. Jiangsu Higher Education, (4), 32-33.
Lingbo, K. and Kaichao, Y. (2009). Research on the Customer Service System for Diesel Engine Industry. Paper Presented at the 6th International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management. Chinese Industrial Engineering Institute of Chinese, Chinese.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., and Fleishman, E. A. (2000). “Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems”. Leadership Quarterly, 11(1), 11–35.
Olssen, M. (2002). The Neo-Liberal Appropriation of Tertiary Education Policy in New Zealand: Accountability, Research and Academic Freedom. Palmerston North: New Zealand Association for Research in Education.
Şen, A., Kabak, K. E., Tüysüz, F., and Kuzaliç, D. (2012). “Democratization of University Management for Quality Higher Education”. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 58, 1491-1504.
Shattock, M. (2002). “Re-balancing Modern Concepts of University Governance”. Higher Education Quarterly, 56(3), 235-244.
The Economist. (2011). The Global Campus January (22nd- 28th), 14-17.
Vera, D. and Crossan, M. (2004). “Strategic Leadership and Organizational Learning”. Academy of Management Review, 29(2), 222-240.
